决战天球复盘——一次失败的教训与成长

早上八点，一场聚焦商业全链条实战的沉浸式经营培训与商业竞技模拟活动拉开帷幕。场馆里弥漫着一阵又一阵嘈杂的讨论，没有多少人在认真倾听活动内容与规则的讲解，而是和身边的小伙伴讨论、发表着见解。每个人都幻想着自己的商业帝国，坐上那个运筹帷幄的位子谋定天下。这样的氛围，也为我们接下来犯得诸多错误、做的许多离谱决策埋下伏笔。

    活动的最开始，我们就陷入了一个极大的误区。没有仔细听取讲解，也没有细致研读规则的我们，牢牢被贷款拴住了。误以为有钱才能生产，第一个年份就拖缓了技术的引进和附加值的提升，即使做了所有队伍最高的营销投入，产品依旧陷入供大于求的困境。没有一个人去看过是否需要进行贷款的公式，导致后面几年我们的策略开始转向保守，卖工厂，不敢生产，减少产量的同时还压低价格。即使一再被提醒决策偏保守，由于对规则完全没有解读清楚，虽然有所改变，但差距依旧一步步被拉大。

    对贷款规则的误判还不是最严重的，由于第一年的滞销，我们陷入了另一个误区，即错误地认为之前生产的产品在当年没有卖完是可以积攒、留存到第二年继续出售的。这个错误的想法让我们错失了一个巨大的机会。由于对贷款和生产规则的双重误判，导致我们在第二年十分保守，只生产了很少的商品，也没有全面投资到技术和附加值上。但幸运的是，掌握规则的队伍并不多，因为保守的策略，拿到了一个较为领先的位置。第三年，我们依旧保持着错误的规则解读，但凭着对前两年的数据对比，在生产数量上，我们做出了一个近乎完美的决策，生产与需求恰好能够对应，本可借此大赚一笔的我们，在结果出来时傻眼了。由于最开始对生产和售卖规则的误判，我们凭借直觉计算出的需求虽然恰到好处，但“仓库”是不存在的，我们真正售出的产品也因此少了许多。

    在第四年，无形的贷款压力一直影响着我们。我们精准地计算着一个个压根不需要计算的生产成本，不敢大幅投资技术，生产也来到最保守的一年，生产的货物远远不够需求，甚至极大地压缩了营销成本，彻底打乱了后期的运营节奏。

    终于，第五年，在大荧幕上一次又一次放出贷款规则的时候，队伍中有人想明白了，只要生产能够销售出去，最终做到自负盈亏，就不需要去贷款。只要公司不负债，保证一个较高的现金流，我们就能赢得“游戏”。为时已晚，这一年，我们的研发投资依旧保守，虽然加大了生产，但市场竞争力并不高，导致一个较低的市场需求，货物再次滞销，但我们也还清了贷款，将精力全面投入市场的分析中。

    第六年，在老师反复的提醒下，终于搞明白了附加值的重要性，开始全面投资技术，追赶其他队伍。但市场发生急剧变化，没有数据的支撑，凭借着经验进行市场判断，终会栽个大跟头。我们的判断和市场的需求出现了巨大的差距，同时出现产品滞销和产能不足两种局面，我们对下一年的生产陷入迷茫。第七年，在老师的指导下，我们开始计算，根据产品附加值预测下一年市场的需求。但在这一年，我们再次陷入了经验主义和教条主义的牢笼，导致错失了大好机会。前几年，由于营销投入过大，且没有很好的效果，我们减少了营销支出。数据分析后，我们发现是营销的投入不够多，开始大量对第四代进行宣传投入，但对应的产量却没有大幅提升。即便队内有声音提出这个问题，由于是倒数第二年，为了保住名次，也只做了少量的提产。结果显而易见，产量只达到市场需求的半数。

    如果在之前几年里，对营销的收益做两三年的横向对比，或许就能得出一个营销对销量的数据，从而赢得这一年的竞争与博弈。最后一年，我们想到了第一代和第二代或许在市场需求上有空白，由于没有多余的工厂去生产，只投入了部分做实验。果然，第一代产品出现了800的市场空白，一件20000的价格依旧能够出售。同时，我们对第四代投入了大量的营销，抢占了很大一部分市场，保住了名次。

    活动结束后，我们也在复盘。如果从一开始就能够冷静下来，听老师讲，然后仔细研读教程与规则，是否会改写这次模拟的结果？我的观点是未必，假如再次获得类似的机会，我们能否在兴奋与激动中，压制住内心，保持一份沉着冷静，这是个问题。其次，或许下次机会到来，我们将在现实中面对，没有规则的详细解读，没有一份全面充分的教程，更没有一个人的悉心指导。于此，这次模拟带来的经验，作用似乎微乎其微。但这次模拟带来的教训以及带给我们的成长，将会是永久性的，终身受益的。

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