用5S强化现场管理

阅读 307 | 分类：读书

一：5S的概念和意义

1.1 5S是整理，整顿，清扫，清洁，素养，实现产管理的基础，是全面生产的前提，全面质量管理的第一步。

1.2 推行5S计划可以实现6大效果：保障企业安全生产（现场六危源得到治理，问题和隐患更易浮现，会减少意外事件的发生）；改善和提高企业形象（整齐整洁的工作环境让来企业参观的客户感受到企业文化和管理水平）；提高员工积极性和工作效率（良好的工作环境更容易形成融洽的工作氛围）；改善物品在库周转率（所有零部件，工器具需注意“能用好用”“能取易取”）；减少直至消除故障（优良的环境能有效的避免设备的损毁和物品的污损）降低成本（能够减少人员，设备，场所，时间等方面的等待，使异常情况显性化，企业可以顺畅运行）

1.3 用5S寻找和解决“六源”

1.3.1 污染源：指灰尘，油污，废料和加工材料屑的来源，更深层次还包括有害气体，有毒液体，电磁辐射，光污染等方面的污染。治理方式：源头控制和防护

1.3.2 难扫源：难以清扫的区域和部位，治理方式：控制源头和开发专用清洁工具

1.3.3 故障源：可能引起设备故障的潜在因素。解决污染源和难扫源是解决故障源的基础。通过PM分析法，逐步了解故障发生规律和原因然后采取措施；（PM分析法是针对设备关联的物理性进行分析的方法，在分析过程中把重复性故障的相关因素毫无遗漏的进行全面分析）

1.3.4 浪费源：生产现场浪费分为四大类：“开关浪费”（不关闭开关造成的浪费，通过明显处提醒和员工良好习惯解决）；“跑，冒，滴，漏”浪费（由设备隐患或者小毛病不注意导致能源材料浪费，应做好防漏，堵漏工作，纳入点检和巡查工作范围）；材料浪费（员工对所谓边角废料的不重视导致，通过工艺和设计的改进节省，废料回收还原再利用）；无用劳动，无效工序，无效活动

1.3.5 缺陷源：影响产品质量的生产或加工环节，从源头做起，也要着手规范员工的技术和工艺

1.3.6 危险源：潜在的事故发生源，通过5S找到能引起轻微故障的隐患并加以消除。

1.4 5S实施办法

1.4.1 整理：区分现场需要与不需要的物品，保证现场只保留必须的物品。把现场的人，事，物分开加以处理，对生产现场物品合理分类；对车间做彻底搜寻和清理，做到无不用之物；避免“舍不得丢”和“胡乱丢”；不必要物品集中保存，集中处理，集中调度

1.4.2 整顿：在整理的基础上，将现场人，事，物进行统一的定量，定位，形成规范。

（1）整顿的三要素：防置场所统一设定，工作区域附近只放真正需要物品；放置方法要易取，不超出规定范围；标识方法，做到放置场所和物品原则上一对一标识

（2）整顿的三定原则：定点（确定物品放置合适地点）；定容（确定合适容器，选用合适颜色）；定量（确定合适数量）

（3）整顿的关键：物品摆放地点科学合理；物品摆放可目视化；群策群力共同参与

1.4.3 清扫：清除现场内脏污，清除作业区物料垃圾，保持现场干净，明亮。清扫的关键点：自我清扫；重在养护；（点检必清扫，清扫必检点）；坚持改善

1.4.4 清洁：将整理，整顿，清扫的工作制度化，规范化，认真维护好前三步效果，并保持最佳状态。清洁的关键点：不仅整齐车间生产环境，还要清洁卫生，保证员工身体健康；不仅保持物品清洁，还要保持员工工作服清洁；员工不仅外表整洁，还要精神上“清洁”有礼貌，知尊重；保持环境的清洁

1.4.5 素养：是5S的终极目标，即让每位员工都成为有素养的人，提升品质，培养对任何工作都认真负责的员工，形成良好的团队文化，打造良好的团队执行力。关键点：提高员工自身修养；提高员工工作能力。

1.5 5S的推行步骤：

1.5.1 成立5S管理组织，5S是长期管理方式，可以是委员会，可以是管理小组，明确划分组织职责，有计划，有系统的进行。主要职责：领导小组（确定实施目标，制定计划，审议各项决定）；推行小组（负责计划展开，协调部门间问题，推行改善方案）；执行小组（一般为下属单位的具体执行管理人员，参与活动检讨，根据问题提出对策，进行5S宣传并督导）

1.5.2 拟定5S推行计划，收集相关资料，对标其他单位推行经验；制定5S标准和规范；编写5S推行计划（日程计划作为推行和管理的依据；制定5S活动实施办法和流程；制定评比方法和奖惩办法；应用KPI指标推动量化，纳入考核绩效；编制手册）

1.5.3 5S的宣传与培训，要求全员参与，推行前有必要展开宣传和培训活动（推行5S的理由，意义，目的，作用）

1.5.4 按计划实施5S 全员按计划时间进行彻底清扫，按推行计划开展活动

1.5.5 5S检查与评奖，定期举办研讨会，按新思路对方案修正；不定期不定时组织现场巡查；用5S检查表作为标准；推行小组根据结果检查，进一步改善5S活动；依据5S检查表进行评比，并进行奖励和惩罚

1.5.6 5S领导小组定期组织巡查（现场5S是否纳入部门日常工作；员工参与度；5S实施效果）

1.5.7 反复实施（4）-（6）PDCA循环

1.6 5S推行中的常用方法：常用办法有看板管理，现场巡视，定点拍照和红牌作战

1.6.1 现场巡视：到现场走线，做到“现场，现物，现实”；巡视团队由公司领导，各部门负责人，5S领导小组，推行小组组成；主要任务包括：指出现场问题何时是亮点；对巡视区域提出指导意见；对跨部门的难点问题现场协调；和所在部门负责人约定改善实施节点；监督之前问题的改善情况；记录问题和改善情况，使其可追溯，以监督改善的实施

1.6.2 定点拍照：对问题点改善前后状况实地拍照（把改善前后的照片一同贴在A4大小的纸上，并进行必要文字描述，然后做成看板，展示推行5S改善前后的鲜明对比）

1.6.3 红牌作战：在企业内找到问题点和非必需品并悬挂红牌

（1）注意事项：端正员工态度（耐心改变员工对待红牌的态度）；弄清红牌对象（对象是设备，物，现场，一定不能是员工，否则会打击工作积极性）；红牌信息一定一目了然（什么好什么不好，一定一目了然）；要有充分理由，有客观事实，严格做到对事不对人；频率不要太高（一般一月一次，最多一星期一次）

（2）红牌作战的四个实施步骤：制定红牌作战计划（由5S领导小组或企业领导以及各部门负责人共同制订，对对象做出详细说明）；确定判断标准（针对必需品和非必需品的评判标准，问题点的评判标准要有明确规定并严格按规定执行，仅对有标准的非必需品和问题点挂牌）；挂红牌（使用醒目红色纸记录发现的问题，挂在明显的地方，时间要集中，时间跨度不可过长）；对红牌要制订跟进改善的相关制度，定期评价实施效果，可配合定点拍照对比现场改善前后状况

学习过业务流构建后，通过近期对精益工具的学习让我了解了如何强化业务流管理，让我有推行精益管理的依据。5S是一种规范现场，稳定流程，提升效率的管理方法，是实现标准化，可视化和持续改善的重要及基础。

——冯浩洋 2026.1.13