标准化作业，快速换模，全面生产维护的学习

  一：标准化作业

  1.1 标准化作业：标准化作业的前提是作业标准化，对作业系统调查分析的基础上，以安全，质量，效益为目标，将限行已知的最佳作业方法进行程序和动作分解，并以科学技术，规章制度和实践经验为依据，形成安全，准确，高效，省力的作业程序，相关岗位员工统一程序进行的工作方式就是标准化作业。

  1.2 标准化作用是把企业员工所积累的技术经验，通过文件的方式加以保存并展示。保存是为了经验的固化和传承，展示是为了让全体员工都掌握本岗位的最佳作业方式。

  1.3 标准化作业的三个要素

   1.3.1 作业时间：是完成一项作业所需的必要的全部时间，标准化的目的是尽量减少每项作业的时间提高工作效率。

   1.3.2 作业程序：标准作业程序是为了完成一项作业，操作者必须遵循特定顺序完成一组工作要素和每项工作要素包含的一系列动作。作业程序的表现形式一般为标准作业卡（又称标准作业指导书）

   1.3.3 标准手头存活量：标准手头存量主要应用在生产作业中，是维持正常生产运行时保持必要的库存量，包括即将消化的库存，目的是在以分配着作业时间内满足零部件的正常生产需求。标准手动存货量规定了作业人员在进行标准化作业时，绝对需要的零件，部件，半成品等最小限度的数量。标准化可以减少在制品存量，并使之维持在最低水平，这一要素是保证前两要素实现的前提

  1.4 作业标准：是标准化作业最基础最核心的内容，是作业程序的最核心组成部分，是作业的具体要求和指导。好的作业标准要满足七点要求。

   1.4.1 目标性 标准必须是面向明确目标的，必须用最简单最经验的语言描述出作业的目标

   1.4.2 具体性 每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准，使用图和数字等量化表达方式 

   1.4.3 可操作性 标准必须是现实的，可操作的；准是量化的可以准确定义和测量；准必须结合文字和图片图表来表示

   1.4.4 完整性 操作环节要全面，不能遗漏；操作环节有前后完美衔接，连续进行

   1.4.5 全面性 标准化作业要覆盖企业全部的作业操作

   1.4.6 最优性 作业标准一定要坚持“谁干活谁制订，谁制定谁执行”

   1.4.7 最新性 标准在需要时必须及时修订改进，必须是最新的，使当时正确的操作情况的反应

  1.5 标准化作业卡：是作业标准的最终体现形式，是员工作业的指导书。标准化作业卡在管理上要做到四个必须：标准化作业卡的制定，必须经过现场观察和作业人员的集体讨论；必须正确执行标准（在思想上需要让员工明白；在行动上，管理人员在贯彻执行标准时要以身作则）；必须在标准职称中寻找问题（要求操作者抱着发现问题的心态去执行标准）；问题必须及时上报

  二：快速换模

  2.1 快速换膜：快速换模是将模具的生产启动时间，产品换模时间，模具整时间等尽可能减少的一种过程改进方法。快速换模的实现必须以5S管理和标准化作业为基础。

  2.2 实现快速换膜有三大基本要点：区分内外，由内转外，优化内外。

   2.2.1 区分内外：为了便于管理和改善，需要把按摩作业区域分为内作业，调整作业和外作业三部分

   2.2.2 由内转外：由内转外，就是尽可能的把内作业转变为外作业，把机器停止时才能展开的作业转变为在机器运转中即可预先完成的作业。

   2.2.3 优化内外：优化内外就是不停分析和创新，逐渐缩短内，外作业的时间

  2.3 快速换膜要实现九大目的，也可以作为快速作业的评判标准：缩短单次换膜时间；提高换膜能力，增加换膜次数以适应生产转换；更具小批量生产能力；更具平准化生产能力；提高生产效率；减少资源波动；降低库存数量，增加库存周转率，减少仓储空间；减少管理工作负荷；使企业更具竞争力

  2.4 快速换模的七大法则

   2.4.1 平行作业：又称并行操作，就是多人共同从事换模操作，并且能无等待且同时独立或者协作作业，平行作业是最容易说的内作业时间的方法

   2.4.2 站位固定：换膜的动作主要是依赖人的双手完成，这就必须减少双脚移动或走动的机会，尽量做到双脚不动。所以换膜时必须用到的道具，模具，工具等都必须遵循5S原则。

   2.4.3 专用道具：换模作业中要尽可能使用道具，而不是工具，这需要员工积极的进行岗位创新，自制各种道具提高换膜效率

   2.4.4 剔除螺丝：装卸螺丝的动作通常占据了很多的切换时间，改善的最佳策略就是彻底取消螺丝的使用。

   2.4.5 一转即定：针对螺丝改善的基本对策，就是尽量减少螺丝的使用数量和螺丝旋拧的圈数，首先要努力减少上紧及取下螺丝的时间，其次要努力实现标准化（实现罗斯配件的标准化；设定标准高度，使锁紧的部位高度固定化）

   2.4.6 事前准备：再实施换模动作前，一定要充分做好事前准备。

   2.4.7 标准化：快速换膜就是要以尽量减少调整动作为改善的目标，改称的基础就是标准化。要消除调整的浪费，必须坚持一个原则：标准不动，实现的方法是把内作业的调整动作移到外作业，并事先做好设的动作。

  2.5 快速换膜项目的实施步骤

   2.5.1 选择作业对象：应首先选择产线上切换时间最长，影响效率最大的作业为立项对象

   2.5.2 建立项目小组：快速换模的项目小组可以单独运作和管理，也可至于某部门管理下，主要成员是业务管理者，设备管理，生产管理者和该项目的操作员。该小组主要负责所选择作业对象的换模改善全部活动，可以为临时性组织，也可以为持续改善的长期组织

   2.5.3 换模改善准备工作：一是做好项目前期作业的分析工作；二是准备好快速换膜研究所需的物品

   2.5.4 现场观察：为采集当前有关的数据，项目小组成员观察并记录当前的详细过程，并对全过程进行不间断摄像。

   2.5.5 以图文形式显示当前的状况：将观察，分解的结果以告示贴的形式进行记录，同时用简短的文字描述当前的状况。

   2.5.6 设定改进目标：通过与行业同等操作进行对比及根据本企业的实际情况作出的预测，来制订快速换模的改善目标，包括切换时间的目标值及需进行改进的时间段。

   2.5.7 建立并实施改善方案（区分内外，要区分内作业准备时间和外作业准备时间；转化内准备，在区分内外的基础上，持续内作业准备转化为外作业准备；改善内准备，有些内作业准备工作无法转换时，要先考虑消除内作业准备的浪费；消除调整，通过消除调整操作，减少调试时间，缩短换模时间；消除调整，通过消除调整操作，减少调试时间，缩短换模时间；标准化，换模结束后，验证和分析换模结果，结果优秀的操作进行固化，推行标准化作业，并持续循环优化，效果不理想的继续从第一步开始）

  三：全面生产维护

  3.1 生产维护（TPM）：全面生产维护指以团队合作的方式，以全系统的预防维修为过程，以全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。5S，目视化，标准化作业为实现TPM打下了基础。

  3.2 TPM有两个组成部分，即全面预防性维护与全面预测性维护，预防性维护是基于时间和使用计划的设备维护方法，在计划时间或使用间隔内实施；预测性维护是基于状态的设备维护方法，在有明显的信号时或采用诊断技术预见到异常时实施。TPM的目的是最小化应急的和计划外的维修，弱化维修规划，从“救火员”的角色转变为“防火员”

  3.3 TPM“三三四”的特点：

   3.3.1 三个原则：全员性（将公司全体人员包括高级管理层纳入TPM计划）；自主性（授权公司员工进行校正作业）；长期性（贯彻TPM需要较长的时间，改变员工思想也需要一段时间，所以TPM有较长的作业期限，不可急功近利）

   3.3.2 三个“全”：全效率（对设备成本和效率的综合考量，指设备生命周期费用评价和设备综合效率）；全系统（包括生产系统的全部设备和活动）；全员参加（不论是设备的计划，使用，维修部门，还是各管理支持部门都要参与，由其注重操作者的自主小组活动）

   3.3.3 追求四个“零”目标：停机为零（指计划外的设备停机时间为零，计划外的停机对生产造成的冲击相当大，但计划时间一定要设定一个合理值，不能盲目追求“零”目标）；废品为零（指设备原因造成的废品为零）；事故为零（指设备运行过程中事故为零）；速度损失为零（指设备速度降低造成的产量损失为零）

  3.4 TPM九大活动：完整的TPM由九大支撑性活动组成，围绕“设备保全”“质量保证”“个别改进”“事务改进”“环境保护”“人才培养”六个方面对企业进行全方位改进。

   3.4.1 基础支撑：5S活动，5S是现场一切活动的基础支撑，是推行TPM前必须的准备工作和必要前提

   3.4.2 能力支撑：培训活动，任何活动的核心都是人，是团队，所以必须通经验的集体积累，团队学习和持续的培训与实践活动，加强技能的训练和提高。

   3.4.3 生产支撑：制造部门的自主管理活动，制造业中的主力就是占据企业总人数80%以上的制造部门员工，如果他们能在现场进行彻底的自主管理和改善，既能提高他们的积极性和创造性，又能减少管理层级和管理人员，简化组织架构，节约成本提高效率。

   3.4.4 效率支撑：跨部门价值流专项改善活动，对影响价值流动的某些跨部门的突出问题，必须采取专项项目制度，由高层领导或运营管理部门牵头，组成专项项目小组，旨在打通整个生产的“主动脉”，实现价值流的顺畅与效率提升

   3.4.5 设备支撑：设备部门的专业保全活动，一是用培训和标准化提高员工的技能和素质以实现对设备的更好操作和控制；二是对设备管理的职能进行细分，生产部门负责对设备的日常管理，专门的设备管理部门进行设备的预防保全和计划保全

   3.4.6 管理支撑：管理部门和支持部门的管理改善活动，要通过流程型组织的建设和各种管理革新活动，提高各部门的服务支持水平和全公司的管理水平

   3.4.7 技术支撑：技术研发部门的信息管理活动，技术部门的天职就是设计完美的产品和设备，除了优秀的团队能实现该目的的唯一可能就是全面掌握产品设计和设备设计必要的信息，包括产品和设备从提出需求到满足需求的全价值信息。离不开生产单位和品保部门的支援，以及强有力的信息化管理系统的支撑

   3.4.8 安全支撑：安全部门的安全管理活动，安全是万事之本，任何活动的前提都要首先确保安全

   3.4.9 品质支撑：品质的品质保全活动，在TPM中，要求品质部门的品质保全活动是从源头开始抓起的，为了保持产品所有品质特性处于最佳状态，企业要从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态

  3.5 TPM九大支撑性活动是相互联系，相互补充的。TPM是围绕生产设备进行的全企业的整体协动和改善，系统化的方案和活动体系，应用各种精益理念，方法和工具追求全局提升的综合性工具，并中实现精益的业务管理

  3.6 TPM的实现步骤

   3.6.1 准备阶段：主要完成思想的准备，团队的准备，目标和计划的准备。思想的准备（主要做好TPM的引进宣传和人员培训工作，主要让企业员工都明白TPM的意义和可以创造的效益等好处）；团队的准备（建立推进TPM的强有力的组织机构，成立TPM小组等，成员从公司级到工段级，并层层指定负责人赋予相应的权利和责任）；目标和计划的准备（主要考虑的是什么时间在哪些指标上达到什么水平，考虑问题可参考：外部要求，内部问题，基本策略，目标范围，总目标的顺序）

   3.6.2 引进实施阶段：吃鸡蛋的主要任务，首先是建立TPM进总计划，内容主要包括：提高设备综合效率的措施；建立操作工人的自主维修程序；维修部门做好工作计划表；提高操作和维修技能的培训；建立质量保证机制。其次是以设定的目标为导向，按照TPM推进计划的主要内容，逐步细化和落实计划中的五个方面的措施

   3.6.3 设备改进阶段：通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率和效能，设备信息采集（重点考虑的对象就是数据的采集和处理）；设备信息分析（设备故障损失的分析，确定改进设备状态的需求及可能性，确定设备换装的需求及可能性，形成设备改进方案）；实施改进与评估（按计划实施改进及换装方案，检查及评估方案实施的效果）

   3.6.4 持续改善阶段：此阶段是第二阶段的结束和评价，也是下一个第二第三阶段循环的开始，主要任务有：检查和评估上一阶段TPM的结果；找出问题，分析原因，优化方法，改进不足；制定下一步更高的目标，重新开始第二阶段的工作

  对于用精益运营工具强化业务管理的模块已经学习完成，5S，目视化，现场观察，标准化作业，快速换模，全面生产维护这几个精益工具给我非常深刻的印象，学习过概念，并且了解如何做之后让我了解到如何在生产中实现精益，并在持续改善中追求精益。结合前几章的学习，现在已经对精益有初步的了解和认识，并且从初始概念到组织架构再到具体实施有了系统的认知。近段时间的学习让我体会到了探索式学习的快乐，在上一步学习中产生的问题，可以在下一步学习中得到解决，每一个点都互为支撑，结构清晰。

—— 冯浩洋 2026.1.21

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