领导艺术之一：维持：作为文化维持者的领导者

历史一再表明，成功的组织会吸引众多的模仿者，这些模仿者可能成为成功的竞争对手。因此对于维护这个组织来说，产品及市场的成熟以及那些促使组织在早期获得成功的因素常常是不够的。当组织试图去适应成熟的市场、更加剧烈的竞争、自己日益扩大的规模和复杂性，以及领导者和员工队伍的老化时，那些曾经为建设组织提供所需的动力早期的“神经病”就会变成组织的负担。
　　组织的创建者和建设者在这个阶段常常会畏缩不前。当组织发现自己需要稳定，需要提高效率，需要处理其产品已经变成了日用品的事实，以及最重要的是要为各种不同的未来培养新一代领导者时，那些曾经对年轻组织有益的东西——如组织创建者充沛的精力和远见卓识---就变成了一种负担。造成这种转变的原因由两部分组成：
　　1．组织的创建者和建设者不想失去领导的角色或者会情绪上不能这样做；
　　2．组织的创建者和建设者创造(常常是无意中地)各种各样的组织程序，这些组织程序阻碍了另一代领导人的成长。
　　在年轻的组织当中，管理的发展典型地具有非常薄弱的功能，并且挑选管理的继承者常常是建立在不相关的标准之上的；例如，组织可能会提升那些最像创业者的员工，或者会提升那些在技术上最能胜任组织在这方面工作的员工，而不去挑出那些有管理才能的员工。组织的创建者和建设者常常会赞扬技术的作用，如研究与发展、生产和销售，而贬低“管理”的作用，如财务、计划、营销和人力资源。在人格方面，领导者常常会阻碍那些潜在的继承者有学习的经历，这种学习的经历会使这些潜在的继承者有能力接管他们。更糟的是，领导者会削弱任何显示出有接管能力和竞争力的继承者的基础。
　　在这个阶段，成功的领导者是这样一种领导者，他们要么有足够的洞察力使得他们能够随组织一起成长以及使得他们能够改变自己的观点，要么能够认识到他们自己的局限性并允许其他形式的领导成长。如果这些过程没有一个发生，那么组织常常会发现它自己必须发展其他的权力中心，如董事会或政治上的小集团，这些权力中心会迫使创建者放弃执行总裁的角色而变成其他角色，或者完全地离开组织。到那时，一个委托的新执行总裁就会进来帮助组织继续成长并保持进一步的成功。
　　这样的成长要求执行总裁了解体现组织全部优缺点的组织文化，并且要求他巩固那些维持组织运转和成长的能力所需的因素。这就是我们通常认为的“制度化时由识别成功的因素和保持这些因素的持久性和稳定性组成。如果组织继续取得成功，那么组织就会在规模和年龄上继续增长，这就迫使领导者去考虑如何把那些在规模较小、员工们比较年轻时起作用的程序发展成为那些在规模全球化、员工比较成熟时起作用的程序，这是一种完全不同的领导任务。在组织发展的这个阶段，对领导者来说难以捉摸的判断力和智慧的品质可能是最重要的品质。

♡ 点赞 0

☆ 收藏 0

留言区（共0条）