领导艺术之二：变革：作为变革代理人的领导者
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不幸的是，由于技术、经济、政治和社会文化的环境变得越来越快，那些已经制度化的绝对强项也可能会变成负担，现在，领导者不得不开始像改革代理人一样思考。这是因为，现在的问题不仅包括如何获得新概念和技能，而且还包括如何抛弃那些不能再很好地为组织服务的陈规陋习。抛弃是一种完全不同的过程，它涉及到对改革的焦虑、防御和抵抗。要想能够发现自己的组织已经形成了官能紊乱的程序，而且要想能够把自己看作是改革的代理人，领导者必须具备两种特别的品质。首先，当组织在处理由于要抛弃以前取得成功的程序而产生的焦虑时，领导者必须要有一种情感上的力量来支持组织。说得更精确些，这种情感上的力量，就是为组织创造一种心理上的安全感的能力。其次，他们需要真正了解文化的动态性和自己组织的文化特征。
关于文化的动态性，要了解的重要方面是，领导者不能仅凭感觉就删除那些引起官能紊乱的因素，并以此来武断地改变文化。但是，他们能够培养文化的优点，同时让文化的弱点随着时间衰退，从而发展文化。领导者也不能通过宣布改革或制定计划来操纵文化。如果组织以某一确定的方式运作，并已经取得了成功，同时还已经发展了基于那些方法的精神模式，那么它将不会放弃这些精神模式。但是，能够把精神模式加宽扩大。这一点我主要得益于吉欧夫•阿因斯考(Geoff Ainscow)的观点。他认为，人们在学习新东西时，没有必要把以前的文化因素抛弃，而可以把那些新因素加入到原来的因素当中。当一个土生土长的英国人变成了美国人时，他(她)没有必要抛弃英国人的品质。但是，他(她)可以把美国人的品质加入到他(她)的整个品质当中。
能够培养个人积极性的组织不会变成一系列单独的团队。这是因为，执行总裁会宣布现在团队合作是必要的，并且他还会实施一个团队建设计划。然而，如果执行总裁能理解文化的动态性，那么他(她)就会开始奖励，那些乐于帮助他人并乐于为其他项目作贡献的个人。这样做也就认可了组织的高度个人主义，但是却加宽了个人能力的概念，使个人能力逐渐包括“和其他人合作”、“培养互相信任的关系”、“开放越过边界的交流”等等。
我称作“认识的重新定义”的基本的学习机制包括：1．新的语义学，说得更精确些，就是在正式意义上对个人主义的含义重新定义；2．加深理解来扩大个人主义的精神模式。使个人主义既包含合作行为，又包含竞争行为，而仍然把自己看作是个人主义；3．制定判断和评价的新标准。在这种新标准下，竞争行为可能被认为是比较消极的行为，而合作的行为则被认为是比较积极的行为。因为员工们是文化的主要载体，所以改变员工的精神模式的几个关键概念，也就是改变了文化——实际上是扩大了文化。
然而需要注意的是，通过宣布或正式的计划不能产生这样的转变。只有当领导者行为发生真正改变时，以及当新的定义嵌入组织的程序和路线时，这种转变才会发生。就是在这种意义上讲，领导者必须“做到他们所说的”。当然这就意味着，’领导者也已经经历了作为整个改革过程的一部分的个人转变。如果领导者的行为和组织的路线都发生了改变，那么组织将会仍然保持文化上的个人主义，但是组织的员工作为一个团队成员的工作能力则会提高。尽管像以前一样，个人主义也许意味着发展个人竞争要通过参与勾心斗角的政治斗争，但是，现在这个概念已经加宽并重新定义了，它包括无论哪一种联合协作都是必要的，个人会因为这一点而获得好处之如果组织陷入更深的困境，并且它的文化真正在约束所需要的这种成长和改革，那么，作为改革代理人的领导者，有时不得不冒很大的风险，破坏在自己作为文化传播者的组织当中的一些更加重要的因素。例如，有些经理可能被灌输了这样的思想，即个人主义意味着要和组织内的其他人竞争，以至于他们不能或不愿意把他们自己向其他任何可选择的对象开放。更加紧密的合作将等同于“不要’只是考虑他们自己”。当领导者引入新概念时，当“回转经理”加入时，高层管理常常就会被替代，而且会发生重大的重组，这也不是什么意外的事件。这些剧烈措施的作用是消灭旧文化的因素，同时开除那些支持并代表旧文化的员工，从而启动新文化的培养过程。
把这个阶段看成是“创造一种新文化”是错误的看法，因为“创造一种新文化”是不可能的。领导者能够创建一个具有新程序的组织，但是却不能创造一种新的文化。这是因为，文体的形成需要集体的学习和多次成功或失败的经验。
更为正确的观点是，把组织的历史当中的这一点看作是组织建设周期的又一次重新开始的始点。由此可以认为,回转的经理需要具备许多与创业者相同的品质，特别是激励新组织的能力。然而除此之外，回转的经理还必须处理那些留下的员工当中的焦虑和沮丧。 领导者不能忽视的事情是，破坏文化是极其耗费人力的。大量的员工不得不面临这样的情况，他们曾经思索并相信旧的方式不再起作用。在这个水平上的个人改变是特别困难的，所以那些代表旧方式的员工有被解雇的趋势。新进入的员工不得不重新开始一个全新的培养过程，甚至他们自己也不明白这种过程是否可能。一个成熟的官能紊乱的组织可能会完全地消失，而被从起跑线重新开始的年轻组织代替。这个年轻的组织带有新一代的创业者，他们的精神模式是不同的，并能更好地适应现在的实际情况。
那些经过几十年的发展和重大转变的组织，通常都会有一个具有基本功能的文化核心——即对学习和改革的承诺；对组织的员工和委托者的承诺(委托者包括顾客、雇员、供应者和股东)；以及培养一个健康的、灵活的一流组织的承诺。如果自始就不存在这种文化核心，那么这个组织就不可能长期存活下来，尤其当环境剧烈变化时更是如此。
关于文化的动态性，要了解的重要方面是，领导者不能仅凭感觉就删除那些引起官能紊乱的因素，并以此来武断地改变文化。但是，他们能够培养文化的优点，同时让文化的弱点随着时间衰退，从而发展文化。领导者也不能通过宣布改革或制定计划来操纵文化。如果组织以某一确定的方式运作，并已经取得了成功，同时还已经发展了基于那些方法的精神模式，那么它将不会放弃这些精神模式。但是，能够把精神模式加宽扩大。这一点我主要得益于吉欧夫•阿因斯考(Geoff Ainscow)的观点。他认为，人们在学习新东西时，没有必要把以前的文化因素抛弃，而可以把那些新因素加入到原来的因素当中。当一个土生土长的英国人变成了美国人时，他(她)没有必要抛弃英国人的品质。但是，他(她)可以把美国人的品质加入到他(她)的整个品质当中。
能够培养个人积极性的组织不会变成一系列单独的团队。这是因为，执行总裁会宣布现在团队合作是必要的，并且他还会实施一个团队建设计划。然而，如果执行总裁能理解文化的动态性，那么他(她)就会开始奖励，那些乐于帮助他人并乐于为其他项目作贡献的个人。这样做也就认可了组织的高度个人主义，但是却加宽了个人能力的概念，使个人能力逐渐包括“和其他人合作”、“培养互相信任的关系”、“开放越过边界的交流”等等。
我称作“认识的重新定义”的基本的学习机制包括：1．新的语义学，说得更精确些，就是在正式意义上对个人主义的含义重新定义；2．加深理解来扩大个人主义的精神模式。使个人主义既包含合作行为，又包含竞争行为，而仍然把自己看作是个人主义；3．制定判断和评价的新标准。在这种新标准下，竞争行为可能被认为是比较消极的行为，而合作的行为则被认为是比较积极的行为。因为员工们是文化的主要载体，所以改变员工的精神模式的几个关键概念，也就是改变了文化——实际上是扩大了文化。
然而需要注意的是，通过宣布或正式的计划不能产生这样的转变。只有当领导者行为发生真正改变时，以及当新的定义嵌入组织的程序和路线时，这种转变才会发生。就是在这种意义上讲，领导者必须“做到他们所说的”。当然这就意味着，’领导者也已经经历了作为整个改革过程的一部分的个人转变。如果领导者的行为和组织的路线都发生了改变，那么组织将会仍然保持文化上的个人主义，但是组织的员工作为一个团队成员的工作能力则会提高。尽管像以前一样，个人主义也许意味着发展个人竞争要通过参与勾心斗角的政治斗争，但是，现在这个概念已经加宽并重新定义了，它包括无论哪一种联合协作都是必要的，个人会因为这一点而获得好处之如果组织陷入更深的困境，并且它的文化真正在约束所需要的这种成长和改革，那么，作为改革代理人的领导者，有时不得不冒很大的风险，破坏在自己作为文化传播者的组织当中的一些更加重要的因素。例如，有些经理可能被灌输了这样的思想，即个人主义意味着要和组织内的其他人竞争，以至于他们不能或不愿意把他们自己向其他任何可选择的对象开放。更加紧密的合作将等同于“不要’只是考虑他们自己”。当领导者引入新概念时，当“回转经理”加入时，高层管理常常就会被替代，而且会发生重大的重组，这也不是什么意外的事件。这些剧烈措施的作用是消灭旧文化的因素，同时开除那些支持并代表旧文化的员工，从而启动新文化的培养过程。
把这个阶段看成是“创造一种新文化”是错误的看法，因为“创造一种新文化”是不可能的。领导者能够创建一个具有新程序的组织，但是却不能创造一种新的文化。这是因为，文体的形成需要集体的学习和多次成功或失败的经验。
更为正确的观点是，把组织的历史当中的这一点看作是组织建设周期的又一次重新开始的始点。由此可以认为,回转的经理需要具备许多与创业者相同的品质，特别是激励新组织的能力。然而除此之外，回转的经理还必须处理那些留下的员工当中的焦虑和沮丧。 领导者不能忽视的事情是，破坏文化是极其耗费人力的。大量的员工不得不面临这样的情况，他们曾经思索并相信旧的方式不再起作用。在这个水平上的个人改变是特别困难的，所以那些代表旧方式的员工有被解雇的趋势。新进入的员工不得不重新开始一个全新的培养过程，甚至他们自己也不明白这种过程是否可能。一个成熟的官能紊乱的组织可能会完全地消失，而被从起跑线重新开始的年轻组织代替。这个年轻的组织带有新一代的创业者，他们的精神模式是不同的，并能更好地适应现在的实际情况。
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