很多企业在推行精益管理的过程中会发现一个共性问题：精益的工具方法掌握度很高，精益的现场打造颇有水平，精益的项目开展如火如荼，在这一片大好形势下，企业的盈利能力到了一定程度就无法继续提高了。为什么会出现这样的问题呢？答案就是，企业管理方面出现了障碍，企业管理水平无法跟上生产运营水平的提高，成为了精益继续提高的桎梏。

企业管理是企业永恒的主题，在现代企业生产经营中占的比重越来越大，一旦造成管理失误，不但影响企业的生产运营活动，降低企业效益，甚至引起企业破产。因此，如何及时发现企业管理中存在的问题并有效解决，对企业的良性发展起着至关重要的作用。

人做的事，很多时候，都是犯相同错误。就是不同的人，在做同一件事的某个阶段，只要这些人的学历、经验、能力相差不多，他们犯下的错误大同小异，甚至认知也是很相似。许多企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势，因此，在考虑制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学的分析的基础上，而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域上，缺乏独立的判断力，这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目追随别人，同时也表现为抱着过去的东西不放，导致总是在重复着同样的错误。

很多企业基础管理没做好，就去妄谈战略。基础管理好比是蹲马步，企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想像力来做的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。

企业战略规划所存在的问题，集中表现在两大点：一是企业战略指导盲目，缺乏针对性与有效性；二是企业战略规划目标模糊，“纸上谈兵”的问题突出。

首先，战略眼光短浅，行为短期化。战略规划是企业面向未来发展的着力点，也是企业构建可持续发展的重要保障。企业战略眼光短浅，战略规划表现出较大的局限性。于是乎，企业战略规划下的行为更多的指向于短期化，战略规划的制定与贯彻落实难以形成具有长期性、战略性的指导，不利于企业“又好又快”的发展。

其次，战略经营理念模糊，产业定位不清晰。战略规划的科学合理性，依托于完备的战略经营理念，以及清晰的产业定位。现阶段，很多快速成长的企业，由于内部建设缺乏完备性，导致企业战略理念比较模糊，缺乏清晰的产业定位，进而出现发展步伐错乱。基于高度多元化的发展道路，不仅不利于企业的资源整合，而且容易削弱企业的市场竞争力。

再次，急功近利严重，存在“投机”心态。在机遇与挑战并存的市场背景下，诸多企业的战略规划表现出“投机”的心态。在急功近利的行为指导下，企业发展忽左忽右，缺乏战略规划下的稳定发展。于是乎，企业的战略规划发展表现出“重短期效益、轻长远发展”。

最后，战略规划脱离实际，战略目标流于形式。企业战略规划的有效性在于立足实际，为企业的发展提供契合实际的战略目标。当前，诸多企业战略规划流于形式，脱离实际的战略目标难以起到相应的作用。一些企业在没有了解市场、缺乏客户需求的条件下，制定有着良好愿望的战略规划。而在规划的贯彻落实中，喊喊口号，缺乏实质性的落实。

案例：大宇集团盲目扩张，导致战略失败

大宇的成功，韩国人称之为“金宇中神话”。大宇的创办人金宇中仅用32年时间，将其发展成韩国第二大产业集团——大宇集团这一企业王国，拥有高达650亿美元的资产，集团营业范围涉及贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机构制造和金融等。然而，在韩国经济中具有举足轻重的大宇集团这颗耀眼的明星在1999年7月中旬的一周中开始陨落。

事情发展到今天，大家已看清，亚洲金融危机是大宇扛不下去的导火索，而真正的危机是其债台高筑，大举扩张。早在90年代，金宇中就提出其扩张战略——世界化经营，于是大宇四处出击，开始了其全球性大收购，在东欧诸前社会主义国家和第三世界大肆收购濒临停产的汽车厂，鲸吞了许多发展中国家的不良企业。据报道，在其扩张高峰时，它曾创下每3天接管一家企业的纪录。收购企业需要资金，要收购那么多的企业，就需要大量资金，那钱从哪来？于是金宇中大肆举债，1995年，大宇的债务已高达190亿美元，到了1998年，其债务攀升至500亿美元，超过其净资产的5倍。

企业规模迅速扩大，但其利润并未能随之扩大，这就是当银行受到冲击要回收贷款时，大宇马上陷入困境的根本原因，美丽的神话一时间化为泡影。曾为“万丈高楼”的大宇集团，现如今只剩下以大宇汽车公司为核心，以汽车生产、销售为主的专业集团。

企业没有流程、制度很可怕，但是仅仅为了有却不执行，更可怕。（著者注）

小公司的优势，因为小，所以灵活，大公司的优势，因为大，所以更加规范；小公司的劣势，因为小，所以不够规范，大公司的劣势，因为大，所以很笨拙。小公司的优势就是大公司的劣势，而大公司的劣势，反而是小公司的优势。大公司因为人多，团队多，需要相互配合，以及员工考核，所以必须要制定规章与规范，大公司可以这么做的原因就是，他消耗得起，资金足够他这么活下去的。而小公司没有资金的天然优势，第一次做管理的，一定会想如何把团队给“管”好，各种规范出来了，各种流程出来了，邮件每天各种发，OA各种走。出了问题就换系统、改流程、加制度，不惜花大价钱、大力气。但是优秀大公司的规章和制度也是符合企业实际情况的，是为了提高效率、节省时间的。不管公司大小，只要盲目追求制度的规范和流程的繁琐，一定会陷入困境，成为花瓶和摆设。

这种花架子和盲目追求存在三个方面的核心问题：

第一：不赚钱的员工太多

公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的生产、营销和研发人员等，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益。不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括高管、行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！

我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：每个不赚钱的员工作用都很大，都不可或缺，感觉少了任何一个人，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工随时可以替代。乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了要赚钱的时候，需要人的时候，结果一个顶上来的员工都没有！

第二：管理过度

任何公司，都是生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。大企业信奉“管理出效益”，而很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。其实大企业的管理也必须有度，超过一个度就会陷入效率低下的漩涡。

比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作。最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差、培训不到位、管理还需大力加强等。最后，公司进入死循环！

再比如，让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。诸如此类，皆是公司“管理过头”的表现。表面上看，这是公司在虚心学习各种“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。

管理过度，比没有管理更可怕！应该主张依据数据为基础，建立管理者和执行者新的对话方式，加速淘汰传统的指挥方法。

第三：流程繁琐复杂

笔者曾接触过一公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出！

每个公司都非常害怕这一点，制度该有，流程该定，但是一定要保证“最简单、可执行、可量化”的基本原则。一旦公司流程繁琐复杂起来，就代表着丧失了竞争市场的最大依仗，因为“天下武功，唯快不破”，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！

公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值。至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。

案例：邯郸学步

相传在两千年前，燕国寿陵地方有一位少年，不知道姓啥叫啥，就叫他寿陵少年吧！这位寿陵少年不愁吃不愁穿，论长相也算得上中等人材，可他就是缺乏自信心，经常无缘无故地感到事事不如人，低人一等——衣服是人家的好，饭菜是人家的香，站相坐相也是人家高雅。他见什么学什么，学一样丢一样，虽然花样翻新，却始终不能做好一件事，不知道自己该是什么模样。家里人劝他改一改这个毛病，他以为是家里人管得太多。亲戚、邻居们说他是狗熊掰棒子，他也根本听不进去。日久天长，他竟怀疑自己该不该这样走路，越看越觉得自己走路的姿势太笨，太丑了。

有一天，他在路上碰到几个人说说笑笑，只听得有人说邯郸人走路姿势那叫美。他一听，对上了心病，急忙走上前去，想打听个明白。不料想，那几个人看见他，一阵大笑之后扬长而去。邯郸人走路的姿势究竟怎样美呢？他怎么也想象不出来，这成了他的心病。终于有一天，他瞒着家人，跑到遥远的邯郸学走路去了。一到邯郸，他感到处处新鲜，简直令人眼花缭乱。看到小孩走路，他觉得活泼、美，学；看见老人走路，他觉得稳重，学；看到妇女走路，摇摆多姿，学。就这样，不过半月光景，他不但没学会别人走路，还忘记了自己走路的样子，连走路也不会了。最后路费也花光了，只好爬着回去了。

邯郸学步：借以比喻一味地模仿别人，不仅学不到本事，反而把原来的本事也丢了。

03盲目追求功利：强调组织架构，不重人的培养

每个月成立一个新部门一个新的小组，每天把完善组织架构挂在嘴边，一个月后部门和小组解散，再召集人成立个新的，试问一个公司的组织真的复杂到这种程度吗？为了组织架构变得多么完美，不惜牺牲员工也要成立，一个员工进来时，说好了在哪个部门，进来后临时组建了一个新部门，安排进去，直接上司也换了，不到一个星期，那个人就走了。

从来不关注员工的成长，用一句话来形容：把员工往死里用，变成药渣后再换新人。可能用词有点过分，但真的是这个样子。员工是你的部下，而不是工具，凡是当成工具用的，企业基本走不远。

说好的加入公司能学到东西，但是入职后你会发现压根学不到任何有价值的东西，除了本职规范制度和工作操作，想提高其他能力几乎不可能。这很容易让人焦虑，因为在公司做的事未必对自己以后有用，而且升职加薪取决于人的综合能力，各种顾虑集中起来就形成对现有的公司不报什么希望，甚至你去问他们在这公司做多久，80%都说不知道。而往往公司都是用口号和洗脑的方式灌输个人发展，在实际培养和提升员工的方面是很欠缺的。

04盲目追求权力：决策层欲望重，管理层水平低

很多企业认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

别看有些人在公司里是个官，但是论能力他们还不如一些求职者，可悲的是这些人在公司还掌握关键性决策权，比如招聘，分配工作等等。据了解，不少的公司常年招不到合适的人都是因为这种人害了公司，他们招人的第一，不能对自己有任何竞争；第二，面试要让他们感觉有面子；第三，他们看谁能给自己带来利益或便捷；至于为公司考虑人才引进几乎只是忽悠上司的话而已。

05结语：破除瓶颈，跨过障碍

企业精益管理要经过三个阶段，分别是：精益生产阶段、精益运营阶段和精益管理阶段，每个阶段都分别承担着不同的侧重性任务，但有一点是非常重要的，就是每个阶段的跨越都是生产水平和管理水平的同步提高，任何不平衡都会导致精益管理水平在某个阶段徘徊不前。

精益之基，在于平衡，精益之深，在于协调。

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文章转自：《中国冶金报》2021-07-07，作者：董立杰

董立杰，我的管理学老师，亦是朋友，人称“五略先生”，实战派管理咨询专家，五略管理创始人，曾辅导众多知名企业实现管理变革。著有《五略管理法》《精益管理法》《五略合伙人模式》《五略营销法》等作品。

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