以下步骤将有助于企业变革中薪酬方案的确立：

● 定变革的方向，即企业是处于加速还是减速成长期。一般来说，起杠杆作用的薪酬数量（可变薪酬所占的比例）将随着预计的企业成长速度升高或降低，其具体的变化量因个人、组织水平、工作单位的不同而不同。具有风险逃避或风险喜好特征的员工文化都很可能会与公司的转变不相适应。而这种不适应将会耽延新的薪酬计划及时、彻底的开展。

● 定企业在2～3年期间能够负担的薪酬数量。年度增长必须有选择地分配給关键员工或员工等级以避免极度有害的离职现象。

● 别企业身处的每个彼此分离的竞争性薪酬市场的特征。注意：这些市场中的竞争者并非企业的商业对手。他们的名单可以在企业的招募资料、离职分析和内部晋升数据中找到。尽管各人才市场之后可能会趋于合并，或先保持分离，然后逐渐合一，但在初始状态下，它们应该被严格地分割开来。

● 每个薪酬市场内以及在每个企业内，评估人力资源总成本（包括基薪、可变薪酬、福利、培训与教育支出、职业生涯以及其他相关项目）的竞争性水平。由于一些员工群体所花费的成本相对于他们对企业价值创造的贡献可能过高或过低，因此，这种评估将有利于进一步确定企业支付能力的限度和薪酬的分配。

● 定每个人才市场的招募难度、招募所耗时间、流动率、所需技能水平和必要的培训。当某个人才市场不但招募面临困难，同时又伴随着过长的招募期、高流动率、严格的技能要求和高昂的内部培训成本时，需要分配給这种人才的工资数额也将多于在以上方面得分较低的人才群体和个人。

● 薪酬中更大的部分与公司的新增收益联系起来，并以此为基础，评估公司的支付能力。假如一家企业以新增利润为其浮动工资的资金来源，那么它就能负担较高的竞争性薪酬水平。可是，更高的薪酬水平所带来的风险有可能与企业文化不相适应，而且还可能进一步加剧公司员工队伍的不稳定。

● 价变化的敏捷度。如果企业文化不能支持企业、组织和人力资源整合的需要，那么，薪酬变革就不得不与企业文化转型的速率保持一致，或者略微领先于文化的变革速度以传递新的公司理念。

● 定每个薪酬（人才）市场的薪酬技术。一旦每个市场初步的竞争性水平和杠杆的程度被确立，就能附之以特定的薪酬技术。

● 过接续法和员工评价为公司的“必留员工”特制薪酬计划。

● 具有相似特征的人才市场进行合并，对不相适合的重新分割，并为每个人才市场特制薪酬战略、管理程序、绩效管理以及职业管理程序。

● 公司员工传递新的薪酬方案。清晰并诚实地向你的员工解释公司确定每个员工的薪酬时所依赖的基础。