复盘，是一种贸易术语，通常用于项目或活动结束后，对已经进行的项目进行回顾、分析和推演，对经验和教训进行总结。

流程回溯，也可称为工作复盘。通过复盘，我们既能知道工作成功和失败的原因，还能在某些关键节点尝试和原来不同的方法和工具，从而获得更好或更差的结果。也可以说，复盘是在总结的基础上，进一步延伸。

工作复盘分为四个阶段：

一、 回顾目标

二、 评估结果

三、 分析原因

四、 总结规律

工作复盘之前，要做以下五项准备工作：

1、提前调研收集项目的目的和目标。

2、提前调研收集项目目标的实现结果。

3、提前调研分解项目的关键里程碑。

4、环境：最好有一整面可以粘贴的平整墙面，作为“复盘墙”。

5、道具：各种大白纸、A4纸、笔、便利贴和粘胶。

接下来，我们看下具体步骤：

一、回顾目标

回顾的具体含义是回顾目标，以及评估结果，然后提出问题：

当时定的目标是什么？

计划实现的结果是什么？

主持人可以在这个环节提问现场所有参与者：

“我们做这个项目的初心是什么？”

“我们原定要达到的目标是什么？”

可以鼓励大家两两交流或者小组交流， 确定目标，然后分别分享。

接着，主持人邀请项目负责人修正和归纳大家的发言结果，并书写在表 1 上（提前画好了复盘表）。

备注：在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的目标，也可以延伸到团队能力成长、 客户满意、品牌形象提升等隐性的目标或收益上。

二、评估结果

需要评估的是：

现在做到了什么程度？

现在的结果和目标对比处于什么状态？

评估的指标包括：

超额完成的目标、未完成的目标、消失的目标、新增的目标。

通过理清目标达成的情况，找到实际结果和预期目标之间的差距。

主持人可以将提前收集的结果数据书写在复盘表上。

然后，主持人可以向全场全体参与者和项目负责人确认、修正。

接着，主持人带领大家一起评估结果的达成情况，书写在复盘表上。

在评估过程中，可以用“++、+、-、--”分别表示“超出、新增、低于和消失”的目标，而且尽量用数值或百分比量化呈现。

回顾了总的目标和实际结果，并找到差距之后，有必要对事项进行阶段性的“目标—结果分析”，从而找出关键阶段，以便通过关键阶段找出关键因素。

我们把项目中的关键阶段称之为“项目关键里程碑”。

我们需要在本次复盘会议之前，提前写好分解好的里程碑，一个里程碑写在一张白板纸上面。

这时候的任务是：找出复盘的事项在过程中，主要的亮点有哪些，主要的不足有哪些。

后面还要分析亮点和不足产生的主观、客观原因是什么。

主持人将提前梳理好的项目关键里程碑“分解挂图”张贴在复盘墙上面。

主持人向全体参与者和项目负责人再次确认、修正里程碑的分解结果。

主持人根据里程碑数量，将现场成员进行分组，最好一个组负责一个里程碑的梳理。

接下来，请各组就自己负责的里程碑（项目某个阶段）进行研讨：

1、各小组认领负责的里程碑，研讨亮点（S点）和不足(W点）

2、为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风暴的形式：

每个人先将自己的观点写下 来（一个观点写一张小便利贴）。

每人充分思考写完后，再小组风暴，汇总意见，筛除重复内容。

3、小组将研讨成果贴在项目关键里程碑“分解挂图”所对应的阶段上，S点 （亮点）写在上半部分，W点（不足） 写在下半部分。

这时候，主持人可以组织开放空间的促动活动：

每个小组留一名成员在本组的里程碑前负责介绍，其它全体成员在场内自由走动，在每个里程碑前驻足，补充自己的看法和观点(用便利贴)。

开放空间环节结束之后，主持人请项目负责人对大家的研讨成果做总结和补充。

三、分析原因

这个阶段就涉及到事项过程的可控性性分析，要分析哪些可控、哪些半可控、哪些不可控。

简单来说：事项的主观过程基本是可控的；事项的客观过程基本是不可控的。

可控的部分无论是亮点还是不足都可以成为未来可借鉴的经验；

然而不可控的部分无论成功失败，如果作为未来的经验就会存在一定的风险。

这个环节，主持人可以邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对 S点 和 W点 进行可控性评估。

小组成员在每条内容前用白板笔进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可。

主持人将项目各里程碑中的所有“半可控和不可控”S点 项汇总，挑出来汇总粘贴，将所有“可控和半可控”的 W点 项挑出来汇总粘贴，其余的摘走。

如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过 6 条的待分析 S点 和 W点。

为什么S点 项挑选出来的是“半可控和不可控”的内容呢？

为什么W点 项挑选出来的是“可控和半可控”的内容呢？

这和接下来的步骤有关，马上你就会知道答案了。

（一）成功关键因素分析

现场成员分为 A 和 B 两大组，每组负责一半的讨论项。

1、讨论项用大号便利贴书写，一个讨论项写一张大便利贴。

2、每个讨论项对应的成功因素用中号便利贴书写，一个成功因素书写一张。

3、小组成员将讨论项和成功因素对应贴在复盘墙上。

两组发表观点并相互设问：

1、 A 组派代表发表他们的研讨成果，B 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”A 组其它成员根据 B 组的设问情况，酌情修订研讨成果。

2、交换：B 组派代表发表他们的研讨成果，A 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，也可以随时发问“为什么？”B 组其它成员根据 A 组的设问情况，酌情修订研讨成果。

备注：多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。

（二）失败关键因素分析

现场成员分为 A 和 B 两大组，每组负责一半的讨论项。

1、讨论项用大号便利贴书写，一个讨论项写一张大便利贴。

2、每个讨论项对应的失败原因用中号便利贴书写，一个失败原因书写一张。

3、小组成员将讨论项和失败原因对应贴在复盘墙上。

两组发表观点并相互设问：

1、A 组派代表发表他们的研讨成果，B 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”A 组其它成员根据 B 组的设问情况，酌情修订研讨成果。

2、交换：B 组派代表发表他们的研讨成果，A 组在倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，也可以随时发问“为什么？”B 组其它成员根据 A 组的设问情况，酌情修订研讨成果。

备注：多谈主观因素和内因，从自身找问题，狠挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点方面！

四、总结规律

记录员将以下内容电子化整理：

1、复盘项目名称

2、时间

3、参与人员

4、S点和成功关键因素

5、W点和失败根本原因

接下来探究如何提升。

提升的具体含义是对我们后续的行动计划进行明确，包括三个方面的行动计划：

1、开始做（经过复盘，发现哪些之前没做，现在需要做的）；

2、继续做（经过复盘，发现哪些之前做的不错，现在仍需保持的）；

3、停止做（经过复盘，发现哪些之前做的不对，现在要停止做的）。

具体流程如下：

1、主持人将现场全体成员重新分为 3 组，三个组分别讨论开始做、继续做、停止做的行动计划。

2、各小组头脑风暴研讨，并书写在大便利贴上面，一个行动写一张大便利贴（用不同颜色的便利贴来分别代表“开始做、继续做、停止做”）。

3、各小组发表观点，全体成员补充。

4、记录员记录汇总。

最后将复盘表完整地呈现出来，供大家拍照记录，以便大家在以后的项目中可以更好的完善行为。

在当下社会无论是个体还是组织，快速的学习成长和更新迭代是持续保持竞争优势的最有力保障。

很多别人身上的经验看似美好，但是我们发现别人的经验往往受限于环境、时空，很难复制。

请记住：

永远从过去获得力量，来帮助我们更好地面对未来！