我们的管理需要变革，但变要有个法则，实际的法则就是不拘一格，不拘泥于形式。当然不论我们的变革重点在哪一方面，我们最不能忽视的就是人才管理与人才的应用。以人为本即为“人本性”，当我们可以对全世界说我们有一流的人才培养与利用机制时，我们就可以自豪的说我们是世界上一流的企业。

首先我们应该简化组织程序和组织层次，大胆启用新人。一个企业的好与差，很直接的体现就是领导人才的表现与思想的水平。我们现在提拔领导的程序太繁复，严重阻碍了领导人才的涌现。既然我们可以从大学里请教授来当部长，为什么我们就不能从基层甚至才毕业的本科生中请一个有能力的年轻人来做同样的工作呢？他们中有很多人可以做的更好。虽然有几年工作经历的老职工具有丰富的经验和较完备的知识，但是从开拓性、充沛的精力、思路的开阔与灵活性、对新事物的接受能力以及渴望成功的欲望方面却大大不及。还有集团应实行扁平化管理，管理层应该少，而管理的面积要大而粗，具体事情权利下放，给下面足够的自由度。

其次，我们需要加大人才的流动性并减少对职工内部工作调动的限制。有些职工在入厂后，会发现自己的长处和优势没有发挥的余地，本职工作不适合他做，那么我们对他的调动意见应该高度重视。现在足球界不是流行球员“转会”吗，为什么我们就不能对职工转岗开绿灯呢。竞争上岗确实是一个很好的措施，可我们就是没有好的实施。象去年的竟岗，足足有半年了还没有眉目，象这样的效率怎么能让职工积极起来呢。如果某职工对其他子公司或部门有意向并被接收，那么我们的人力资源部和其原子公司或部门就应该忍痛割爱，大力支持。而且关于用人方面的问题应该下放到各子公司，由他们来确定需要哪些人并应去掉哪些人。能胜任本职工作的职工是人才，而那些不能胜任本职工作但却能在其他岗位上发挥的很优秀的职工是不是人才？回答应该很肯定。

再就是在人才的使用上应因人而用,多面手做管理工作，特殊人才搞专长。根据我们的惯例，总是技术性人才成长到一定程度然后就去做管理，诚然他们中也有管理水平比较高的，但总的来说，我们还存在着重技术、轻管理的思想。我们应该让那些有管理才能的人搞管理，而技术性人才作为技术带头人，加快技术创新，从而各施其能人尽其才，以免造成人才的偏置甚至荒废。一个好的管理人才，不是看他有多少知识，而是看他的远见卓识、魄力、协调与控制组织的能力以及统筹管理的强弱。如果职工有自己的工作要求，我们就给予其充足的时空间，如果做不好，那没商量，或者听我指挥，或者走人，但前提是你必须先给予其重视。现在是竞争的世界，但并不是不需要伯乐了，我们要把相马和赛马结合起来，因为人才并不在于现在能做多好，而看他有没有可塑性、有没有潜力可挖，这样才能找到真正的人才。

最后就是能够把团队建设和积极的个人主义有效的结合起来。团队建设就是宣扬团队的合作与信任，而积极的个人主义就是我们要重点奖励那些能做好自己的工作并且乐于帮助他人和其他团体的员工。这种个人主义非但不会影响合作，更能够促进合作，工作好是一方面，更重要的是协调好。此时的个人主义概念已经扩展，他包括了“与人合作”、“互相信任”和“增加沟通”等内容，是为积极的个人主义。如此则既保证了集团的进步，又保证了职工的满意度。

鉴于以上几点，我提出如下措施：

一：敢于提拔有开拓能力的年轻人进行培养，使其做重要工作。

二：多开展公司内部人才交流和领导层与职工的交流，使新职工能够在较短的时间内找准自己的位置，同时也利于对人的正确使用。

三：加强团队文化的建设和积极个人的奖励。

四：给予有工作要求的职工极大的时空间，让他们有力发挥。

五：重视管理工作和优秀的管理人才，减少管理环节，给每个人足够的权利，赋予子公司在人力资源上的自由。