维持：作为文化维持者的领导者

　　历史一再表明，成功的组织会吸引众多的模仿者，这些模仿者可能成为成功的竞争对手。因此对于维护这个组织来说，产品及市场的成熟以及那些促使组织在早期获得成功的因素常常是不够的。当组织试图去适应成熟的市场、更加剧烈的竞争、自己日益扩大的规模和复杂性，以及领导者和员工队伍的老化时，那些曾经为建设组织提供所需的动力早期的“神经病”就会变成组织的负担。

　　组织的创建者和建设者在这个阶段常常会畏缩不前。当组织发现自己需要稳定，需要提高效率，需要处理其产品已经变成了日用品的事实，以及最重要的是要为各种不同的未来培养新一代领导者时，那些曾经对年轻组织有益的东西——如组织创建者充沛的精力和远见卓识---就变成了一种负担。造成这种转变的原因由两部分组成：

　　1．组织的创建者和建设者不想失去领导的角色或者会情绪上不能这样做；

　　2．组织的创建者和建设者创造(常常是无意中地)各种各样的组织程序，这些组织程序阻碍了另一代领导人的成长。

　　在年轻的组织当中，管理的发展典型地具有非常薄弱的功能，并且挑选管理的继承者常常是建立在不相关的标准之上的；例如，组织可能会提升那些最像创业者的员工，或者会提升那些在技术上最能胜任组织在这方面工作的员工，而不去挑出那些有管理才能的员工。组织的创建者和建设者常常会赞扬技术的作用，如研究与发展、生产和销售，而贬低“管理”的作用，如财务、计划、营销和人力资源。在人格方面，领导者常常会阻碍那些潜在的继承者有学习的经历，这种学习的经历会使这些潜在的继承者有能力接管他们。更糟的是，领导者会削弱任何显示出有接管能力和竞争力的继承者的基础。

　　在这个阶段，成功的领导者是这样一种领导者，他们要么有足够的洞察力使得他们能够随组织一起成长以及使得他们能够改变自己的观点，要么能够认识到他们自己的局限性并允许其他形式的领导成长。如果这些过程没有一个发生，那么组织常常会发现它自己必须发展其他的权力中心，如董事会或政治上的小集团，这些权力中心会迫使创建者放弃执行总裁的角色而变成其他角色，或者完全地离开组织。到那时，一个委托的新执行总裁就会进来帮助组织继续成长并保持进一步的成功。

　　这样的成长要求执行总裁了解体现组织全部优缺点的组织文化，并且要求他巩固那些维持组织运转和成长的能力所需的因素。这就是我们通常认为的“制度化时由识别成功的因素和保持这些因素的持久性和稳定性组成。如果组织继续取得成功，那么组织就会在规模和年龄上继续增长，这就迫使领导者去考虑如何把那些在规模较小、员工们比较年轻时起作用的程序发展成为那些在规模全球化、员工比较成熟时起作用的程序，这是一种完全不同的领导任务。在组织发展的这个阶段，对领导者来说难以捉摸的判断力和智慧的品质可能是最重要的品质。

变革：作为变革代理人的领导者

　　不幸的是，由于技术、经济、政治和社会文化的环境变得越来越快，那些已经制度化的绝对强项也可能会变成负担，现在，领导者不得不开始像改革代理人一样思考。这是因为，现在的问题不仅包括如何获得新概念和技能，而且还包括如何抛弃那些不能再很好地为组织服务的陈规陋习。抛弃是一种完全不同的过程，它涉及到对改革的焦虑、防御和抵抗。要想能够发现自己的组织已经形成了官能紊乱的程序，而且要想能够把自己看作是改革的代理人，领导者必须具备两种特别的品质。首先，当组织在处理由于要抛弃以前取得成功的程序而产生的焦虑时，领导者必须要有一种情感上的力量来支持组织。说得更精确些，这种情感上的力量，就是为组织创造一种心理上的安全感的能力。其次，他们需要真正了解文化的动态性和自己组织的文化特征。

　　关于文化的动态性，要了解的重要方面是，领导者不能仅凭感觉就删除那些引起官能紊乱的因素，并以此来武断地改变文化。但是，他们能够培养文化的优点，同时让文化的弱点随着时间衰退，从而发展文化。领导者也不能通过宣布改革或制定计划来操纵文化。如果组织以某一确定的方式运作，并已经取得了成功，同时还已经发展了基于那些方法的精神模式，那么它将不会放弃这些精神模式。但是，能够把精神模式加宽扩大。正如吉欧夫·阿因斯考的观点，他认为，人们在学习新东西时，没有必要把以前的文化因素抛弃，而可以把那些新因素加入到原来的因素当中。当一个土生土长的英国人变成了美国人时，他(她)没有必要抛弃英国人的品质。但是，他(她)可以把美国人的品质加入到他(她)的整个品质当中。

　　能够培养个人积极性的组织不会变成一系列单独的团队。这是因为，执行总裁会宣布现在团队合作是必要的，并且他还会实施一个团队建设计划。然而，如果执行总裁能理解文化的动态性，那么他(她)就会开始奖励那些乐于帮助他人并乐于为其他项目作贡献的个人。这样做也就认可了组织的高度个人主义，但是却加宽了个人能力的概念，使个人能力逐渐包括“和其他人合作”、“培养互相信任的关系”、“开放越过边界的交流”等等。

　　我认为“认识的重新定义”的基本的学习机制应该包括：1．新的语义学，说得更精确些，就是在正式意义上对个人主义的含义重新定义；2．加深理解来扩大个人主义的精神模式。使个人主义既包含合作行为，又包含竞争行为，而仍然把自己看作是个人主义；3．制定判断和评价的新标准。在这种新标准下，竞争行为可能被认为是比较消极的行为，而合作的行为则被认为是比较积极的行为。因为员工们是文化的主要载体，所以改变员工的精神模式的几个关键概念，也就是改变了文化——实际上是扩大了文化。

　　然而需要注意的是，通过宣布或正式的计划不能产生这样的转变。只有当领导者行为发生真正改变时，以及当新的定义嵌入组织的程序和路线时，这种转变才会发生。就是在这种意义上讲，领导者必须“做到他们所说的”。当然这就意味着，领导者也已经经历了作为整个改革过程的一部分的个人转变。如果领导者的行为和组织的路线都发生了改变，那么组织将会仍然保持文化上的个人主义，但是组织的员工作为一个团队成员的工作能力则会提高。尽管像以前一样，个人主义也许意味着发展个人竞争要通过参与勾心斗角的政治斗争，但是，现在这个概念已经加宽并重新定义了，它包括无论哪一种联合协作都是必要的，个人会因为这一点而获得好处。如果组织陷入更深的困境，并且它的文化真正在约束所需要的这种成长和改革，那么，作为改革代理人的领导者，有时不得不冒很大的风险，破坏在自己作为文化传播者的组织当中的一些更加重要的因素。例如，有些经理可能被灌输了这样的思想，即个人主义意味着要和组织内的其他人竞争，以至于他们不能或不愿意把他们自己向其他任何可选择的对象开放。更加紧密的合作将等同于“不要’只是考虑他们自己”。当领导者引入新概念时，当“回转经理”加入时，高层管理常常就会被替代，而且会发生重大的重组，这也不是什么意外的事件。这些剧烈措施的作用是消灭旧文化的因素，同时开除那些支持并代表旧文化的员工，从而启动新文化的培养过程。

　　把这个阶段看成是“创造一种新文化”是错误的看法，因为“创造一种新文化”是不可能的。领导者能够创建一个具有新程序的组织，但是却不能创造一种新的文化。这是因为，文体的形成需要集体的学习和多次成功或失败的经验。

　　更为正确的观点是，把组织的历史当中的这一点看作是组织建设周期的又一次重新开始的始点。由此可以认为,回转的经理需要具备许多与创业者相同的品质，特别是激励新组织的能力。然而除此之外，回转的经理还必须处理那些留下的员工当中的焦虑和沮丧。　　领导者不能忽视的事情是，破坏文化是极其耗费人力的。大量的员工不得不面临这样的情况，他们曾经思索并相信旧的方式不再起作用。在这个水平上的个人改变是特别困难的，所以那些代表旧方式的员工有被解雇的趋势。新进入的员工不得不重新开始一个全新的培养过程，甚至他们自己也不明白这种过程是否可能。一个成熟的官能紊乱的组织可能会完全地消失，而被从起跑线重新开始的年轻组织代替。这个年轻的组织带有新一代的创业者，他们的精神模式是不同的，并能更好地适应现在的实际情况。

那些经过几十年的发展和重大转变的组织，通常都会有一个具有基本功能的文化核心——即对学习和改革的承诺；对组织的员工和委托者的承诺(委托者包括顾客、雇员、供应者和股东)；以及培养一个健康的、灵活的一流组织的承诺。如果自始就不存在这种文化核心，那么这个组织就不可能长期存活下来，尤其当环境剧烈变化时更是如此。