360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，EMBA、MBA等常见经管教育均对360度考核法的实施流程及组织要求有所介绍。

360度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。

主要内容

员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。

360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。

考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。这就起到帮助员工提高的效果。

设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。

考核回馈

很多公司第一次引进360度考评，多半委托专业的顾问公司来进行，因为其中包含很多的技术，专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员，再加上经验的累积，成功的机会很大，若第一次便考虑由自己公司主导，风险太高，一旦失败，很难再重拾回员工的信心。

以下大略讨论360度考核回馈的主要流程及步骤，每个步骤都影响着考评结果的成败，每个步骤的主要内容为：

界定目标（Define Objective)

每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如，是为了了解整个公司大体训练发展需求，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷，所考评的内容及对象亦会不同。

发展职能标准及主要行为（Develop Competency/Dimensions)

第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求，就必须先制定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何，有可能是分析能力、沟通能力、发展部属才能等，或是个人影响力、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同，因此此一步骤多是根据公司个别状况量身订做。

一旦职能确定后，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料，作出逻辑的结论等。

问卷发展（Develop Questionnaire)

一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义。

至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间，例如，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定，问卷的题目就有40题，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来，所需花费的时间就很可观。

选定被评估人及评估人（Select Targets and Rators)

发展问卷的同时，可选定此次被评估的主角（Target），及给予每位主角评分的评估者（Rator）。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动，有机会观察其行为，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选，然后由主管同意，可参考公司的文化来调整。

宣导及教育（Communication and Training)

此一步骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益，让参与者知道此一新的评量法，对他们的好处是什么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正、保密深具信心，建议可在执行评量前，集合所有人员，做一说明会。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而领导者的支持与参与影响甚巨，因此，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行，如此成功的机率会较高。

测试（Pilot Test)

问卷完成后，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清，问题中所描述的行为，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整。

执行考评（Conduct Evaluation)

问卷的形式有很多种，有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间，来完成所有的问卷，并将问卷传送及回收的时间算进去。

资料计算及报告发展（Score and Create Report)

当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密。

提供回馈并发至行动计划（Provide Feedback and Develop Action Plan)

给予回馈是一门很重要的技术与艺术，举凡该让什么人知道考评的结果，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识，拟定行动计划等，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当，或是后续动作不了了之，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。360度反馈评价的实施步骤包括六个环节：

1、组建360度反馈评价队伍。此处应注意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人自己选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。

2、对评价者训练和指导。对被选拨的评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

3、实施360度反馈评价。在这个阶段需要对具体实测过程加强监控和质量管理。比如，从问卷的开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能作好，则整个结果是无效的。

4、统计评分数据并报告结果。已有专门的360度反馈评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，使用起来相当方便。

5、让被评价人认识到360度反馈评价的目的。对评价人进行如何评价接受他人的反馈的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进行，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。更要让被评价者体会到，360度反馈评价结果主要使用于为管理者、员工改进工作和未来发展提供咨询建议的。

6、针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行数据处理和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用，因为任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关，涉及到市场竞争的策略，多方面的专家结合，评价效果会更好。

实施步骤

有效实施360度考核应遵循以下步骤：

(1)确定360度考核法的使用范围

只有确定了360度考核法的使用范围，才能将这有限的资源在已经确定的范围内发挥出最大的作用。倘若公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引入360度考核法对员工进行评价。

(2)设计考核问卷

通常，实施360度考核法可采用问卷法。问卷法分为三种形式：

①给评价者提供5分等级或者7分等级的量表(称之为等级量表)，由主评价者选择相应的分值。

②让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。

③综合以上两种形式。

从问卷的内容来看，可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。常见的枷度考核法问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷中的内容一般都是共性的行为。

(3)确定由谁来实施评价

一般情况下，企业在采用360度考核法进行考核时，大都由多个评价者匿名进行的评价。比如，通用公司在实施360度考核法时，将与被考核员工有联系的人分成四组，每组至少选择6个人。采用多名评价者参与对被考核者的评价，扩大了信息搜集的范围。

(4)利用好结果反馈

360度考核法最后能否改善被考核者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价结果的反馈包括两方面：一方面，应该就评价的公正性、完整性和准确性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能;另一方面，应该向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高能力水平和业绩水平。

在考核完成以后，应该及时提供反馈。一般情况下是由被考核者的上级、人力资源工作者或者外部专家根据评价的结果面对面地向被考核者提供反馈，帮助被考核者分析他在哪些方面做得比较好，哪些方面还有待改进，该如何来改进。还可以比较被考核者的自评结果和他评结果，找出评价结果的不同之处，并帮助被考核者找出其中的原因。倘若企业有着良好的信息共享机制和氛围，也可以让员工在专家的指导下自由地就评价结果进行沟通交流。

360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示：