一、培训总结

1、职能分工与决策流程

职能分工：

常  青：针对结果进行分析，对宏观大局提出战略方向和思路。

宋道海：制定每年详细生产数及研发费用。

孙  磊：系统数据的填报。

孙昕明：辅助支撑表格的建立及系统数据的录入。

张  钊：建立分析表格并对每一年数据更新和完善。

决策流程：

首先根据市场行情对基础数据进行修改，群策群力确定研发成本、生产决策，带入表格中，得到当年的销售价格。

2、竞争战略与战略执行

竞争战略：开局第一年，卖出2座工厂实现当年盈利，得到了较高的品牌价值，因前三年品牌价值高，导致公司没有选择竞争对手建立竞争战略，只想按老路线进行发展。但从第四年开始，出现了定价过低的情况，导致品牌价值下滑；第五年出现更加严重的定价失误，定价过高，导致产品2.3.4销量为零，出现了定价过低的情况，造成品牌价值高严重下滑。第六年增加产能、有意识降价打压其他公司，但效果不理想，虽然品牌价值得到了一定提升但为时已晚。

战略执行：前三年战略执行良好，但第4年战略执行出现了问题，第五年战略决策失误，因自己品牌价值高，且需求分析不到位，未意识到产品产能已经释放，盲目追求高利润，导致定价过高，产品滞销。

3、研发策略与路线选择

研发策略：第1年由于自研无法销售，选择引进第一代，同理，每一代产品上市都会选择引进，以便在当年能够有销量。引进功能的依据是根据市场行情，判断行情好的产品进行重点引进，并且采取稳健的平均战略，对每一代产品每年都投入研发费用保证功能的增加。

路线选择：由于市场模式为全面涵盖模式，因此在进行产品研发时每代产品的引进及自研的功能数差距不大，在研发投入与功能开发上尽可能寻找平衡点，目的是确保每次在与同行业竞争中有较多的功能数从而被客户选择。

4、营销策略与盈利模式

以销定产。1-3年采取保守的营销策略，在品牌价值高的情况下，尽可能的生产多少销售多少，第1年，售出两个工厂，保证盈利，且减少管理费用，获得了较高的品牌价值，但问题在于没有在品牌价值高的时候扩大产能，抢占市场份额，打压其他竞争对手。第4年，因计算口径问题，定价过低，又品牌价值高，所以市场需求量高，问题在于前两年未新建工厂，扩大产能，导致供不应求，白白损失市场占有率和盈利机会。第五年，凭借品牌形象好，盲目提高售价，导致产品2.3.4销量为零；第6年，增加工厂数，提高产能，采取薄利多销的策略，但效果不明显。

采取了数字化分析，但对市场需求分析不准确，不全面，不专业，没有充分利用起年度结果中数据。并且未对竞争对手进行数字化分析。

二、决战天球”活动个人心得体会

1、张钊（东华科技运营管理部精益管理）心得体会

两天的培训结束，董老师的授课即轻松幽默又耐人寻味，给我留下了深刻的印象，也受益良多。而这两天的培训，期待已久的天球“四部曲”终于迎来了最终章—“决战天球”最激动人心也是最残酷的商业大战。最初，我们因为自己公司的品牌价值高而沾沾自喜，采取了保守的发展策略，这也为以后的效益下滑、品牌价值下降埋下了伏笔；以销定产、拉动式生产方式既是现代企业应该采取的方式，也是精益生产的需要，当我们认识到这一点的时候已经为时已晚。

通过这次“商业大战”我学到了很多。当处于绝境中时，需要我们坚毅、勇敢，坚持自己的策略并坚定的执行下去，当然团队合作不可或缺。必须要数字化的比较，不能只靠脑袋，好记性不如烂笔头，好脑袋不如一张exel。正如董老师所说：“两化融合”工作需要的是全方位人才，因为面向的是整个公司的方方面面，所以懂精益必须懂数字，用精益必须用数字。我相信在接下来的工作中，会做的更好，为公司高质量发展做出贡献。

2、孙昕明（山东玻纤经营管理部两化专员）心得体会

这次模拟商战是对团队和个人的综合考量，即考验个人的协作能力、决策能力、市场洞察能力，也考验团队的合作沟通能力。我们队在一开始占领主导地位，但最终未能卫冕，更多的是过多的关注自我经营，忽略了对市场变化的判断及预测，而这还是虚拟商战，现实往往更加残酷，因此需要我们站在经营者的角度去思考问题。

3、孙磊（方大清洁公司煤粉事业部副经理）心得体会

通过参与决战天球商业模式游戏，使我认识到这是一个增进团队特别是领导者系统思考和情商强度的情景模拟项目。这个生死攸关的情景中，必然出现信息、预测、规划、沟通、竞争、压力等问题，在团队寻找解决方法的同时，也反应出参与者团队领导方式上的职业习惯；更着重揭示出与协作和领导能力相关的情感。通过实际模拟企业当前的实际管理，结合当下的工作环境和实际关键问题，让我在解决模拟演练的问题中，找到管理工作问题的解决方法，在今后工作中我会开拓思维，全盘分析，数据说话，团队协作，为下一步工作开展打下坚实基础。

4、常青（山东东辰瑞森公司领导班子）心得体会

通过参与活动，我们小组由第一名下滑到第三名，我个人有几点感悟：

一是对攻略研究不深、不细，没有真正理解游戏活动的最终目的，也就是如何能够取得高分的关键点没有搞清楚，反映到日常工作中，就是问题的真因没有找到，也就不能提出一些有针对性、行之有效的解决措施；

二是没有听明白老师讲的关键点，老师在游戏活动中反复讲到一些关键点，没有理解透彻，不知道每句话背后的真正意义，日常工作中也是这样，对上级的决策部署，没有弄懂真正目的，“知其然，不知其所以然”；

三是没有很好的分析竞争对手，只是站在自己的角度考虑经营，没有考虑市场因素、竞争对手等，对数据分析不够全面、透彻，导致对大局研判出现失误。

下一步的工作中，一定牢固树立“精益”的思维，持续学习、持续创新、持续改善、持续成长，让精益管理在东辰瑞森开花结果。

5、宋道海（新升实业经营管理部业务主办）心得体会

董老师开发的“决战天球”模拟经营游戏，对于所有参训人员来说是既新奇又好奇，虽然董老师一直在强调“烧脑”，通过一天半的实际参与，期间跌宕起伏，状况频发，最终小组位列第三，我的感触颇深，具体如下：

1.公司的运营要全员参与，分工明细、职责清晰，既要求术业有专攻，也要求团队协作，成员的专业知识要尽量涵盖的宽泛，对经营各环节都要有所了解。在实训过程中，切身体会到了企业经营的不易，尤其是制造业的艰辛。在公司经营初期，制定合理的目标是长远发展的前提和起点。而在经营过程中，面对市场的千变万化，随机应变能力显得尤为重要。果断、及时的应对策略需要足够的专业能力和勇气，也是要想企业能够长久经营，各个管理层所应具备的必不可少的魄力。

2. 对于任何一个制造型企业来说，生产、销售、人力、财务、运营、营销、战略等各个环节都是必不可少的重要组成部分，环环紧扣，任何一个环节的缺失或失责，都会对企业造成难以预估的损害。每个环节的负责人都要有自己的专业素养和责任担当，注重沟通交流、相互支持和包容。

3. 小米的雷军董事长说过：“不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。反思我们队伍的失败主要是战略上的懒惰在经营战略上第五年出现重大失误，丢掉了领先的地位，虽然最后一年奋起直追，但为时已晚。

4.要提前做战略规划，明确方向。在经营初期，对企业的经营要有基本的战略规划；中前期，在市场尚不明朗的情况下，战术优于战略，在摸索中前进，及时调整策略；中后期，市场已较明朗，在总的战略方向下，及时调整战术，“一招制敌”。实际经营中，盈利是决定企业品牌价值的关键，在现金流的管理方面，我们略显不足。没有很好利用长期和短期贷款来增加产能，

5.无论在六年决战的过程中还是年度汇算结束后，董老师都给予了专业点评和建议，对公司经营的理念和实际案例进行了分享和讲解，为大家更快速、深入地理解企业经营和自身存在的问题点发挥了至关重要的作用。   

 虽然只有短短的2天，但知识密度非常大，大家齐心协力作战，感受到了团队的专业能力和凝聚力。决战天球真正做到了寓教于乐、寓教于学，让参训学员乐在其中，受益匪浅。最后，作一首打油诗：

决战天球一天半，模拟经营六整年；

转换思路去改变，工作当中去实践。