1、职能分工与决策流程

轮岗ceo：才宇卓、张守源、赵彦雯

决策制定、路线选择、

cfo：黄心玉、杜园园

成本核算、盈利分析

顾问委员会：胡奇勋、伊廷亮

调和ceo策略，为ceo策略进行查缺补漏

竞品分析：侯佳怡、田世卉

分析自家产品优势、劣势，提出研发建议

营销分析：刘壮、万青山

分析市场行情，提出生产建议

先确定研发—产量市场分配—销售—最后财务

2、竞争战略与战略执行

战略，一直走相对低价路线。

第一年 抢占二代产品市场，缓慢发展建厂1个，生产40万件一代产品，60万件二代产品，忽略一代产品的市场总量。为了生产长期贷款44亿，结余38亿。品牌价值-0.91。

第二年 按比市场需求例分配产能，建厂10个准备明年低价倾销。偿还20亿贷款，产能分配合理，产需基本对应。品牌价值-13.53。

第三年 将产能按市场需求比例分配产能，大量低价倾销，建厂29个。品牌价值-51.04。

第四年 集中产能，利润降到10％，企图抢占四代产品市场。第四代生产200万。大大低估品牌价值的影响，品牌价值-70.05。

第五年 减产降耗，防止跌出-100，出售厂房33个，剩余厂房17个。品牌价值回升到-62.34。

第六年 稳定现状。-59.26

3、研发策略与路线选择

武则天经理

第一年 引进一代二代产品，完全自研三代，四代产品自研一部分。

第二年 完全自研四代产品，引进部分功能。

第三年 大量建厂，明确走薄利多销策略。

第四年 因为亏损研发放缓，低价倾销抢占四代市场。

第五年 停止研发，卖厂减产，提高售价到30％。

第六年 稳定现状，尝试干扰四代产品市场。

4、营销策略与盈利模式

大量建厂，低价营销策略失败

第一年 想抢占二代市场，导致产量决策失误，策略目标不够明确

第二年 吸取第一年教训，分配各代产品产量，销售获利了，但是因为大量建厂导致没有盈利

第三年 低价倾销，大量建厂，但是定价的失误导致亏了很多钱

第四年 想利用产量抢占市场，但是低估了品牌价值的影响，导致继续亏钱

第五年 总结前面失误，卖厂减产，开始盈利

第六年 稳定现状，并尝试干扰市场