1. 职能分工与决策流程

本次为期两天的决战天球商战模拟训练，在实战开始阶段，全体成员针对天球政策进行了初步的解读，同时对公司整体发展方向、产品定位进行讨论，在定位主打研发的基础上，选定了以武则天为职业代理人、差异化竞争的发展基调。其后，针对每一年的市场分析、竞争对手分析、产品定位、产品定价、供需分析、财务管理、研发投入等方面进行人员的分工与匹配，最终由组织和副组长进行最终决策。

在决策上，由于第一年无任何市场数据和竞争对手的数据进行参考，只能结合当前市场给定的条件较为保守的发展一二代产品，走低价竞争，同时，开始对三四代产品的研发投入；第二年开始，先对整个市场的供需进行数据分析，决定我们每个产品当年分配的产能，再结合当年投入产出，粗略找到一个盈亏平衡点，得出四类产品的平均单位成本，同时，对标竞争对手的价格定位和产品性能进一步对产品进行定价。在第四到第六年的的决策过程中，重点对于自身同水平的竞争对手进行了分析研判。

2. 竞争战略与战略执行

 竞争战略：总体走差异化竞争战略。前期以一、二代产品为基础，低价竞争，通过保持成本控制和稳定收益建立产能基础，同时第二、三年开始加大对三、四代产品的最大研发力度，从第四年开始将重心转移到三、四代产品，以较高的产品功能为买点，逐步提升三、四代产品价格和市场影响力，持续形成差异化竞争优势。

战略执行：明确前期低价竞争和后期以质取胜的总体目标，同时明确市场分析、产品研发、营销宣传、数据分析监测等人员分工合作机制，落实执行。

第一年在第一、二代产品执行较好，第二年由于市场分析失误，将产能过多偏向二、三代产品，同时一次性增加厂数量较多，导致亏损，在第三年调整策略，继续坚持一代为主，二、三代适应市场需求，逐步重点提升三四代产品的策略，在四到六年通过较为保守的二、三、四代产品的市场分析、产能调整和价格制定，逐步扭亏为盈，并以较高的功能数和中等的价格策略，在三、四产品的走量市场站位脚跟，最后两年通过调整产能，大幅减少一、二代产品产能，提升三、四代产能，获得了较为可观的收益。

3. 研发策略与路线选择

 研发策略：主打三四代产品的科技研发，每年逐步加大投入，旨在靠研发提升市场份额，提升定价和品牌形象。

线路选择：主要的研发投入为三、四代产品居多，一、二代选择较为平稳的研发模式，形成差异化的产品线路。

4. 营销策略与盈利模式

 营销策略：

1.前期通过低价竞争策略，加大一二类产品销量，通过以价换量的方式，迅速抢占市场份额，同时对竞品进行打压；

2.中期我方第三类、第四类的产品性能领先于竞品，通过相对低价高质的方式抢占三四类市场，对竞品进行打压；

3.后期因产能过剩，通过加大三四类产品的广告投入，提升高质产品的销量，逐渐放弃一二代产品市场。

 盈利模式：

1.前期抓科研提产能，中期提产能转化率回成本，后期高质低价突破市场实现盈利：

第1-2年将产能做大，同时加大对三四类产品每年全额投入研发，将发展重心放在三四类产品后续的市场竞争；第3-5年依靠三四类产品的科研技术领先，通过一二代产品低价走量，三四类产品品质领先价格实惠的特点，实现前期研发及管理成本投入的回本；在第6-8年继续延用该模式，通过三四类产品相对低价高质量的特性，抢占市场份额，实现盈利。

5. 个人感悟

• 赖馨雨：

a.攻略了解和规则熟悉的重要性本次培训之前，我没有了解和参加过沙盘推演类的活动，是随着团队实战来加深于企业的经营管理的直观、实际的认识，这需要个人学习和团队协作的共同协调融入。

b.一以贯之的策略才能带我们走得更远：经过培训伊始，我们便确定队名为“薄利多销队”，这队名代表着我们想要踏踏实实、以性价比取胜的决心。在制定第一年决策之前，我们花了很多时间讨论职业代理人的选择，秦始皇还是武则天，建厂房还是走研发。

c.以结果为导向调整策略：对于前期在研发和厂房的支出上，我们选择建厂和研发两手抓，在把握一二代产品的情况下，提前布局三四代产品，希望能够把握先机、占据市场。但行情的变化、产能需求上把控的差异将带来品牌价值的不确定，使得我们会在过程中转变战略，下棋走一步看十步，七年的实战，全流程、全要素的把握是我的提升点。

• 曾攀

通过此次训战，深刻的感受到精益运营在市场工作中的重要性。作为富临科技市场分析的工作人员，日常会涉及到线路决策、市场预判分析等，可以将精益运营思维导入工作中。

 一、建立完善的收入预测模型，通过分析线路目前的客流量、票价、出行方式等因素，对出行需求做出合理预测，用数据说话，合理的对市场定价做出支撑。并持续不断地完善数据模型，日益精进数据分析的准确性。

  二、以客户为导向，提升线路运营能力，提高服务品质，达到节能增效的效果，利用好每一分钱。

  三、提高品牌形象的最大抓手就是产品的研发，天府行产品目前仍有较大的提升空间，只有通过不断地技术迭代，才能更好的占稳市场份额。

  四、竞品分析十分必要！在定制客运市场竞争愈发激烈的当下，唯有知己知彼，方可百战百胜。下一步要更加重视对竞品的分析，了解对手，拆解利润模型，有的放矢的投入，才能战胜对手。

• 夏文康

通过本次决战天球训战营活动，我们了解到一个汽车制造企业从初创到发展的全流程活动。从材料分析、团队分工、战略制定、数据模型建立和各项数据指标制定等流程，学习了企业运作中各项活动所造成的影响。最让我感受深刻的是一个决策的失误，会对企业后期发展造成巨大的影响，直接导致后期发展的结果，我们在做决策时需要保持谨慎的态度，收集分析足够的情报来进行决策，保持相对正确和科学性。

• 朱峰

本次参加《决战天球》为期两天的培训给我最深的感受就是互动性和参与感很强，区别于以前传统的纯听课培训类型。其次培训模式也非常新颖，通过两天模拟经营的方式让我理解了一个企业运转，团队协作所需要考虑的关键点。在团队合作经营的过程中，大家分工明确，目标统一，虽然第二年有决策失误我们落后很多，但是大家齐心协力，一起想办法努力追赶的过程令人热血澎拜。
最后感谢公司给我这次机会和一群伙伴经历这美好的两天，也感谢董院长的倾情指导，让我获益良多。

• 邓羽飞

本次为期两天的商战实训感悟良多，在持续学习的同时，也收获许多。

1、首先是面对一个新接触的行业，对政策的收集和解读是新兴企业立足的前提。由于第一年初我们对政策的解读不够充分，在此前提下，衍生出了一系列的决策失误，首当其冲的就是未解读到当年度末进行整体结算，导致期末贷款较多为企业额外增加一部分利息支出。

2、其次，应加强对数据的利用分析以及对竞争环境的分析。在企业发展的前两年，在市场整体数据不充分的前提下，未合理利用当前已有的数据、对标竞争对手数据对市场行情、产品供需进行研判，仅依靠给定信息、未将信息转化为数据说话。在企业发展的同时，既要既要低头拉车也要抬头看路，还要分析我们所处的竞争环境。

3、最后，明确团队分工、加强团队协作至关重要。团队人员较多的情况下，暴露出业务和财务人员的分歧，这也是开拓派和守稳派的冲突，但是我们也忘记了企业成立最初，我们对企业的定位、对产品的定位，我们应该走什么样的路，我们实际又走上了什么样的路。这一系列失误导致从第三年开始，我们一直在为前面的失误买单。

但是，面临困境，我们又展现出了无与伦比的凝聚力和向心力，吸取前面的教训，及时调整策略，杜绝拍脑袋决策，每一年结束，充分贯彻“天天复盘、人人复盘”的理念，对当年市场数据和竞品数据进行分析，在产品定位、产品定价、供需分析上下足功夫，根据分工发挥每个人最大的作用，保证产能利用率最高，一步一步逆转当前的困境，实现企业扭亏为盈、步步向好。

正如我们的队呼一样，“买卖不算账，生意不兴旺”。在实际工作中，我们每个人也要持续发挥算账经营的理念，出现问题不可怕，重要的是要发现问题点、找到改善点、形成提升点。同时，眼光向外，不要固守自己一亩三分地，不断投资自己，进一步强化自身工作技能，方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

• 黄兴豪

在本次模拟汽车产业8年生命周期的决战天球活动中，我收获到了许多宝贵的经验与深刻的感悟。
第2年计划产量高于市场需求的状况，给我们团队带来了不小的挑战。这一情况反映出我们在市场预测和规划方面存在的不足，直接导致了我们的品牌价值排名倒数。
然而，面对如此困境，我们团队没有选择坐以待毙。迅速投入到市场需求的深入分析中，通过过往几年的市场报告进行细致的分析，预估下一年的需求行情，我们逐渐明晰了市场的需求以及我们各代产品需要计划的产量，逐渐提高了品牌价值，排名也稳步上升。
在逐步扭转局势的过程中，我深刻体会到团队的力量是无穷的。各成员各司其职、紧密配合，每一次的讨论、每一个决策的制定都凝聚着大家的智慧。
这次活动让我明白，在商业竞争的战场上，只有保持敏锐的市场洞察力，及时调整策略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。正如古人云：“穷则变，变则通，通则久。”

• 夏克强

路漫漫其修远兮，吴江上下而求索。

通过参与《决战天球》的商战实训，我深刻体会到了企业运营的复杂性和算账经营的重要性。这次实训不仅是一次理论与实践相结合的学习过程，更是对我们团队协作能力和精益思维的一次考验。在这个过程中，我意识到了几个关键点。

首先，科学的预判分析至关重要。由于我们在第二年对市场预判失误，导致了产能分配与生产成本增加，这提醒我们在未来的工作中重视加强对市场的研究分析下，在需要稳步发展的阶段必须以“稳定、保守”的策略降低风险，避免凭感觉做决策的大忌，同时坚决杜绝因理解偏差而造成的错误决策及损失。

其次，精益的数据分析的能力是企业成功的关键。在实训初期，我们对已有数据的利用不够充分，没有将信息转化为有效的决策依据。这也间接导致了市场行情判断失误，产品供需失衡。到后几年我们逐渐进入状态，每一年的决策都会去结合当年行情、去年实际市场需求量、前一年各队的定价、销售、广告等数据进行对比分析参考，这一步能基本确保我们队整个产能、定价、营销都在可控范围内，不会出现较大偏差。这使我们认识到，无论是在模拟环境中还是现实的企业管理中，精准的数据分析都是精益运营的必要基础支撑，必须用活、用好、用精数据。

最后，团队内部的沟通与协作与战略决策也是不可忽视的一环。各个队员所占的角度不同，职责不同，现实工作的部门和经验也不同，导致不同的决策意见，有进攻有保守，这要求我们必须加强内部沟通，确保团队目标的一致性，以及对项目定位的清晰认识。在遇到分歧时，应该回到初衷，回顾我们最初的愿景和目标进行反思复盘。同时作为队长，在做最终决策时也应保持对团队整体的思路把握和敢试敢做的魄力，正如在市场形势较好的时候，一定多去要敢拼敢干，少去保守求稳。