面对1995年的辉煌成绩，华为人居安思危，冷静分析形势，筹划第二次创业。

  华为在大型数字交换机上的率先突破，为华为的发展带来了新的空间。 1994年华为的销售额达8亿元，在深圳市开发型高新技术企业综合排序、销售额排序、利税排序排名上跃居第一。

  1995年华为在全公司范围内大规模推行ISO9001标准，使公司的业务流程进一步规范化，全面提高了公司的运行效率和顾客的满意度；1995年公司发起“华为兴亡，我的责任"的企业文化大讨论，进一步强化了在创业过程中逐步形成的华为文化；1995年公司坚持品牌、正派销售，销售额上升到14亿元。

  然而，华为人却未感到一点点的松懈。在1996年元旦前夕市场部整训工作会议上任总做了“目前的形势与我们的任务”的发言，再次发出警告：惟有世界领先，否则随时都可能破产。

  任总提醒大家：不要把眼光仅仅盯在国内，要放眼全球，考虑通信领域的风云变幻。80年代世界交换机厂家从34家减少到17家，进入90年代，竞争愈加剧烈，像加拿大北电、NEC等著名公司都举步维艰。外国厂商正凭借技术、经济实力，不惜一切代价继续抢夺中国这块世界上最大、发展最快的市场。华为接下来的发展，将是前有外国大公司的堵截，后有国内厂家的追兵，腹背受敌的局面。要么强大到数百亿、有自立的能力，要么就在竞争的大浪中，沉没商海。华为没有任何停下来歇歇脚的机会，只有在新的基础上开始第二次创业。

  想到第二次创业，任总就想起1995年工资改革的事。当重新设计工资分配方案时，设计小组碰到的第一个难题是：工资确定的依据是什么?创业时期，公司规模小，那时每个员工的工资和股票都是由任总来定，任总掌握着评价尺度。现在公司大了，任总不得不给不认识的员工签发工资单。过去是钱如何挣困扰华为的管理者，现在是钱如何发?人如何评价?处理不好工资这个最基本的激励问题，华为不要说发展，连稳定生存都是问题。当然，华为在工资这个敏感问题上处理得不错，公司扩大时，发现了问题及时采取措施解决了。但，这种解决办法能否长治久安?目前华为运行得很好的管理体系，能否适应公司大规模超速发展?公司要确立在国内的地位，本世纪初要确立国际地位，即华为要把可持续发展，用十年时间使各项工作与国际接轨作为第二次创业的目标。为了实现这一目标，势必有大批新人加入华为，对华为现有的企业文化产生很大的冲击，华为自己的优秀的东西能否保持并发扬光大?外界好的有活力的东西能否吸收进来?这一系列问题不仅要考虑，而且都到了必须着手解决的时候了。

  第一次创业，靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。那么，第二次创业，确立在国内的领先地位，在国际市场上同世界大公司放手一搏，光靠企业家个人行为是远远不够的，必须强化职业管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向华为的正确发展。要创造一个导向性的氛围，在全公司绝大多数人中，形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，共同推动企业进步，而不是相互抵消。把过去发展中宝贵的优秀的经验保留下来，落后的错误的东西扬弃掉，把业界最佳的吸收进来。把华为的发展目标和发展途径告知每一位员工，保证华为的高速列车始终运行在既定的轨道上。

  这些思想，这一类思考，任总已在脑海里反复掂量过许多次，同高级干部也曾反复商讨：在开始第二次创业时，华为急需一个纲领性的文件，理清公司的组织建设、管理制度化建设和文化建设思路，从而创造华为导向性氛围，完成华为企业家管理向职业化管理的过渡的第一步。这个纲领性文件就应是公司的基本法。

  1996年新年伊始，在总结过去8年的经验和教训的基础上，在一片大好形势下，华为人却如履薄冰般地评估自己的成就和市场地位，开始着手第二次创业的准备。为了第二次创业，华为呼唤自己的基本法。任总决定：《基本法》的起草工作开始组织实施。