华仔去而复返；文化生生不息；醒来后发现身边多躺着一人，打完招呼一看，原来是华为的任总；任总称：“我的思想是灰色的"；“最无私的爱藏于最深的心底”。

(一)任总给《基本法》加入“文化”命题

华仔是全国高考的状元，研究生毕业后来到华为，凭其才智和努力很快成为一个重要项目的经理。一年后，由于出国潮的诱惑，也由于国外大公司的许诺，华仔离开华为，去了美国。又过了一年，任总收到华仔的来信，问：能否再回华为?回答是：欢迎，但必须重新从基层做起。华仔放弃在美国丰厚的待遇，回到华为，成为他从前部下的“兵”。为什么?他说：“虽然华为的收入赶不上国外，但在那里我找不到工作的感觉和成就的氛围，在华为工作很荣幸，是一种缘分。”

这件事说明了华为稳定队伍、吸引人才的原因。任总在回答“863”专家的提问时也说过：“一个企业靠钱是吸引不了人的，钱的欲望总是无法填满的；真正建造企业要靠企业文化。”

制造一个良好的文化氛围，把大量的优秀人才聚集在一起，形成人才的“马太效应”，是华为成功的重要因素。

因此，对华为人来说，华为不仅仅是谋生计的企业，更是梦想实现的地方。处于“自我实现需求”的层次，就有了不少“士为知己者死”的悲壮故事。在1996年市场部干部集体辞职仪式后，一位华为老职工说：“工作几十年，只是在今天这个独特的辞职仪式上，我理解到牺牲的真正含义。我热爱华为，我想哭。”正是这种主动的自我牺牲和奉献，掀起了接受公司考察、能上能下、制度化让贤进而推动公司第二次创业的序幕。

“文化是为华为的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。任总用生动形象的比喻，刻画了文化的价值。华为从诞生的那一天起就精心培育自己的企业文化，并不断地总结提升，使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。

在《基本法》第七稿讨论中，任总亲笔加入了“文化”命题，任总讲：“目的是让后代记住我们是一无所有的。只有靠知识、靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。”关于文化，《基本法》是这样描述的：

“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依据的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

关于华为的企业文化，华为人曾总结出如下几大特点：

1．宏伟抱负的牵引原则。

2．为祖国、民族和为个人的双利益驱动原则。

3．实事求是的科学原则。

4．艰苦奋斗的工作原则。

5．胜则举杯相庆，败则拼死相救的协调、合作原则。

6．相互尊重、平等沟通、权威管理的管理原则。

《基本法》的很多条反映了这些特点。比如，第一条“追求”，华为要“成为世界级领先企业”，且是在世界竞争最激烈，也是最热门的电子信息领域。这就是典型的宏伟抱负的牵引。这样的定位，让人多少有点“狂”的感觉，毕竟华为只是一家诞生不到十年的民营企业。但，这样宏大的目标，激励和鼓舞着华为人，也吸引着一批又一批精英和志士加盟华为，为华为提供了源源不竭的动力。

在高速发展和竞争日益激烈的世界里，中国人最能理解和体会落后的悲哀。困境中，奋然而起，向世界级水平冲击，已是全体中国人共同的理想。华为的崛起，华为的追求，迎合并寄托着许多人的期望。1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。虽然这六家不包括华为，但，华为人的崇高志向和责任感不仅耕植在华为人的心中，也鼓舞着国内竞争的同行。“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。”任总反复宣传这一理念。在向世界级企业冲击的战斗中，当然不限于国家指定的几个企业，而是一批批有志的企业团组，华为自觉地把自己的位置排在冲锋的最前沿。1998年，华为公司制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使华为成为第一流的接入网设备供应商。

(二)“吃”文化和“睡”文化

华为的“吃”很有名气，而重点是在于边吃边“谈”。任总在一次干部培训大会上曾强调说：

“考评管理时，就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭。首先把高级干部请客户吃饭的情况列个表，每个星期给我看。这是一种意识，沟通意识，请部下吃饭总不能一句话不说，说几句，不就沟通了，多几次不就一致了吗?公司领导陪客户吃饭是培养市场意识。不单市场部人员要有市场意识，而是全员市场意识，这就是华为的‘吃’文化。”

开发研制数字型万门机时，公司的资金几乎全都投到这里来了，而进展却十分缓慢，开发部的领导和工程师们忧心忡忡。在这最困难的时候，任总不仅用一切办法保证开发资金及时到位，而且在相当长的时期内，任总每个星期都和加班的开发人员一起喝茶。

正式工作下班后，边吃边谈成为工作的一种延续和补充，部门内的AA制、轮流做庄，部门间互请，华为人在“吃”的中间，达到了总结经验、交流信息、资源共享、默契配合的境地。“吃”是华为人非正式沟通的重要方式。几年来，华为不断发展壮大，搬家不断，但搬到哪里就将哪里的大排档、小食店的生意带得一片红火。

几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存柜的底层或办公桌、电脑桌的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。中午休息，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静、灯火阑珊，很多人整月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来干，黑白相续，没日没夜。有人说，一张床垫半个家，华为人就是携着这样一张张床垫走过八年创业的艰辛与卓越。华为创业的初期，工作紧张而繁忙，华为人干脆把“公司—宿舍”两点一线式的生活压缩叠合成一点。办公室就是家，就是在这样的拼搏中，开拓者完成了华为BH03机器的研制并开始销售，走上进军通信领域的道路。

华为人吃在公司，睡在公司，表明华为人与公司共兴亡、同进退的决心。床垫文化的发展意味着华为人从身体上的艰苦奋斗转化为思想上的艰苦奋斗。时至今日，新员工一进华为，仍可到总务处领到一条毛巾被、一张床垫。他们或许还会听到这样的轶闻：那时西城工厂还在装修，一家外协厂来送货，正值中午休息，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺着一人，打完招呼一看，原来是华为的任总。

这里还有一个垫子文化和睡袋文化接轨的故事。华为公司C＆C80终于在香港电信顺利开通。在开局过程中，为了加快速度，与和记公司商量后，华为人员购买了几个睡袋，在机房里，轮番进行昼夜调试。庆功会上，和记公司高层人士说：“我们破例让你们在我们机房睡了这么多个晚上，你们还没给我们支付房费呢”。

至于华为的休闲文化，可从华为人休闲之家的队伍中窥得一斑：舞蹈协会、健身协会、足球协会、网球协会、桥牌协会、围棋协会……，名目繁多，不胜枚举。

(三)学习雷锋和思想是灰色的

华为企业文化以爱国家、爱人民、爱事业和爱生活为基础，是以国家文化为依托的企业文化。在华为，提倡学雷锋、学焦裕禄，决不让雷锋吃亏，不能让雷锋穿破袜子，不能让焦裕禄累得患肝病，奉献者定当得到合理的回报。

深圳是商品经济充分发达的地区，华为是一个功利组织。在这样的大背景下，华为的一些提法，不仅让人感到困惑，而且觉得有点虚，就是在华为内部也不是一开始就得到全体的响应。但华为人始终坚持宏伟抱负的牵引原则，坚信：没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。

华为人爱国，关心时事。1996年9月就日本右翼组织频频登上钓鱼岛制造事端的事件，华为召开了员工座谈会，任总在“当代青年怎样爱国”的讲话中，充分阐述了华为人的爱国观：真正的爱国就是把国家建设好。华为从国外公司夺过至少10％—15％的国内市场，再争夺一点海外市场，每打赢一仗，就会给父老乡亲多一碗饭，也可能多捐一点钱给希望工程，让更多的孩子多读一点书。

华为人把自己的爱国热情体现在日常工作中，体现在奉献于本职岗位，增强华为的竞争力中。于是，C＆C08—STP设备，使华为跻身世界上少数几家提供此类设备的通信巨头行列；0．5umASIC成熟技术和0．35umASIC的投片成功，使华为能够在芯片技术上同世界级顶尖水平一较高低。华为人深知人才是强国富民的第一资源，教育是迈向强国的第一步。于是，华为人向30多所大学提供奖学金、助学金、奖教金；每年为100多名优秀大学生举办科技夏令营，邀请20多名民办小学教师来深圳度假；积极支援希望工程，创办华为希望小学；向国家教委捐资2500万元设立“华为寒窗学子基金”。

为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗，这种双利益驱动原则是华为企业文化的重要组成部分。任总同《基本法》的主笔之一黄卫伟教授谈到：“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助姐妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人。提高自己的修养，只有有良好的个人修养，才会关心祖国的前途。为国家，也为自己与亲人，这是两部发动机，我们要让它们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”

华为企业文化就是这样一个建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。这个企业文化凝聚全体员工，走群体奋斗的道路。有了这样的平台，个人的聪明才智得到很好的发挥，并有所成就。

(四)呼唤英雄和萤火虫的光辉

华为在呼唤英雄，但绝不是单打独斗式的，而是一个英雄辈出的群体。华为人坚信：现代高科技越来越复杂，牛顿、法拉第个人科研的时代已不可能再出现，必须靠集体奋斗。因此，甘于平淡无奇的岗位，始终如一地做实，就是英雄；勇于把机会和位置让给后来者，就是英雄；能上能下、去留宠辱处之泰然，就是英雄。英雄产生于每一个平凡的岗位，产生于每一个普通的员工。

由200多名各类文秘构成的独具特色的秘书网络体系，支撑着华为完整的行政事务处理和信息系统。这些秘书对日常性、程序化的事务处理作出快速反应，并使有关信息直接进入信息处理系统，成为华为公司高效运转的“润滑剂”。这200多名秘书大多数来自名牌大学的女大学生，不少还有硕士学位，风华正茂的她们来华为，显然不会满足于秘书岗位。为了这支队伍的稳定和成熟，保证公司高效运转，任总亲自抓秘书的培养和教育工作，称“秘书体系是信息桥”。任总对“秘书如何定位”的问题进行了系统论述，成为秘书工作的指导。公司的文化氛围不仅为这些女孩子的成长和发展提供了机遇，也让她们能够分享到华为成功的快乐和激动。

1996年底，辞旧迎新，市场部秘书处主任杨琳出面组织“怎样做一名好秘书”的演讲比赛，市场部秘书集体发言“最无私的爱藏于最深的心底”表达了她们对华为、对同事、对事业的一片真情。这句话成为华为秘书的群体形象，也成为华为企业文化的一部分。

任总根据市场部的工作情况，答应春节后，调杨琳做自己的秘书，要亲自带一带，培养培养这些功臣。遗憾的是，春节休假时，杨琳在意外的车祸中不幸丧生，距演讲比赛仅过去半个月。但华为并没有忘记她，市场部召开了纪念并向杨琳学习的座谈会。任总亲笔撰文“悼念杨琳”，称赞她，是华为的功臣，是一位真正的英雄。在这篇感人肺腑的悼文中，“华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的”论断，激励并号召着一批又一批青年学子在华为贡献青春和热血。

(五)企业文化的提升和异化的危险

华为把文化作为聚合员工意志，形成合力的基础，在第一次创业中，形成了既具有非常合理的内涵又具备华为特色的企业文化。华为文化是华为人价值观的系统表现。而创建这一企业文化，经历了一个艰苦的过程。华为人认为，培养企业文化，要靠灌输，靠干部身体力行，靠价值评价和分配体系，靠管理政策及制度。事实上，《基本法》的起草和大讨论也是一次企业文化的熏陶和教育过程。

正因如此，华为公司要有自己的《基本法》，在《基本法》中要有条款阐述企业文化。企业文化是公司的精髓，《基本法》则是企业文化的精髓。任总在不同的场合，多次强调，《基本法》是华为企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础，不领会《基本法》的深刻内涵，不会在工作中应用基本法潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入中高层。不能认同华为价值评价体系的员工，不可能在华为工作。

华为人清醒地意识到，对一个超常发展的企业，企业文化不仅有被稀释，甚至被异化的危险。随着公司业务的迅速扩张，新员工的比例大幅度增加，在《基本法》的学习讨论过程中，就有不少人提出疑问，华为的企业文化是否“喊得太响”?他们认为，企业文化是务虚，干事才是务实，企业文化提得太高，离谬误就不远了。那么究竟怎样看待这个问题?

华为是一个功利组织，在创造财富的过程中，要有统一的目标，统一的行动，统一的“游戏规则”，而这些的综合就形成了一个价值体系，企业文化实质上就是企业在财富增值过程中的价值体系。企业文化的构建过程实质是对增值环节中的价值冲突的管理过程，是大家认同的平衡点，然而，这种价值观的构建，决定了企业的成就。比如，华为人在“个人与集体”这一价值两难问题上建构了自己独特的价值观——强调集体奋斗团结合作，小我融入大我，公司与员工是利益共同体，给员工尽可能提供爱一行干一行的机会，……华为员工对“集体奋斗，团结合作”价值观的认同是华为成功的根。因此，企业文化对华为的管理者来说，就绝不是一个务虚的问题。

华为员工的人数以每年25％的速度发展，必须防范企业文化被稀释、被异化，不强调对价值观的管理，不注重员工，特别是新员工对华为企业文化的同化教育是十分危险的。任总希望这一观念要深深地印在高级干部的脑海里，华为的企业文化虽不是在第二次创业中才产生的，但要在二次创业中总结、提升，要在推广的过程中再总结、提高，螺旋式发展。