市场部全体正职集体辞职，拉开华为第二次创业的序幕；任总给起草小组转去“头号证券大王是怎样垮台的”一文；华为全体员工参与起草《基本法》大讨论；让教授把“知本论”的“论”拿走，把“知本”留下；任总号召每人带份草稿回家过春节。

(一)市场部集体辞职

    基本法的起草工作尚未启动，却发生了“一个惊天地、泣鬼神的壮举”——市场部全体正职集体辞职。1996年1月28日，市场部全体正职向公司总裁提交了辞职报告。在集体辞职仪式上，公司副总裁孙亚芳代表市场部做了集体辞职演说，市场部代总裁毛江生讲了话，公司总裁任正非做了“当干部是一种责任”的重要发言。

    市场部有员工860余名，占公司总人数的35％，是公司效益的关键部门。在1996年市场大战即将开始之际，全体正职集体辞职。华为何以临阵换将，犯兵家大忌?市场部的正职为什么要这样做?为什么能这样做?这些不仅对外界，就是对华为自己的员工也是一次强烈的震动。

    “官本位”的传统文化毕竟根深蒂固，“能上能下”对每个人来说都是心理承受能力的考验。负责公司产品销售，一年的销售额达12亿元，这个市场部总裁在世人的眼里，应是一个不小的官，就是在华为也是举足轻重的高级干部，辞去这一职务，去做普通业务员，意味着个人在工资报酬和公司股票分红方面的重大损失，或许还会失去进入公司决策层的机会。

    这批长年奋斗在市场一线的干部和员工，是公司的先锋队，为公司建立了不可磨灭的功勋。为了强力推广华为的产品，他们走遍了大江南北的山村乡镇。推广涉及的人次，加起来相当于拜访一个大中城市所有的居民。正是他们宗教般的虔诚，使公司在全国一片滑坡的情况下，保持了100％的市场增长。面对国际知名大公司在家门口的竞争和挑战，他们大吼一声：“狭路相逢勇者胜”，硬是从进口交换机一统天下的局面中东一块、西一块地割得生存的根据地。他们本着“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的市场工作原则，造就了一支高度团结、善打硬仗的市场队伍。在残酷的竞争中，他们始终坚持创品牌的正派销售，在东北伊春，为了一单合同，不下十次的技术推广和工程建议，他们风餐露宿，长途跋涉，前后长达半年之久，最后却因一些非市场原因，含泪放弃。他们曾带病坚持在冰天雪地的一线。他们也曾承受着冷落和委屈，在寒风凛冽的机场迎接一位重要的客户，等了四个小时，这位重要客户到了，一问不是AT＆T，扭头就走。

    一般地，辞职总是同错误、失败或者是能力、年龄、关系挂钩的。而这些因素同华为市场部全不挨边。他们打下市场的天下，创造了华为销售的辉煌，但，为了创造一种机制，为了明天的发展，他们必须自觉地选择牺牲。他们左手递述职报告，右手递辞职报告。他们庄严地表白：“作为华为的一名市场人员，为了公司能发展壮大，我可以离开心爱的岗位、熟悉的市场、亲爱的战友，接受公司的选择。”

    在集体递交辞职报告之前，任总做了《当干部是一种责任》的重要讲话：“市场部……建立了不可磨灭的功勋，受到全公司员工及用户的信任和尊重。……我热爱他们，特别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工。……为了明天，我们必须修正今天。他们的集体辞职，接受组织的评审，表现了他们大无畏的毫无自私自利之心的精神，他们将光照华为的历史，是全公司员工学习的楷模。”

    华为市场部每年以200％的速度增补新人，不论资排辈的用人制度、干部循环制度，造就了长江后浪推前浪、人才辈出之势，干部没有“终身制"，能上能下，人才跑步就位，一批又一批新人不断地在市场上冲锋，又毫无怨言地退下去走上新的岗位，他们用青春和汗水铺就华为公司成功之路，成为华为事业源源不断发展的动力。市场部集体辞职是推广这种机制的典范。

    《华为人报》对这次市场部正职集体辞职一事进行了系列报道，一年之后，毛生江、袁羲、苏伟、庆龙……，这批退下去的干部，在不同的岗位上得到磨炼，迅速成长，用自己的业绩证明自己的价值。“烧不死的鸟就是凤凰”成为华为人的一句名言。再后来，新加盟的华为人又加上一句“是太阳，就一定升起”，表达了对自己、对华为的强烈自信。

    这次市场部正职集体辞职仪式隆重而壮烈，影响非凡。后人评说这是在作势，也有人说这只是做了一件有意义的事。事实上，这种“舍小我，融入大我”的义举，开创了制度化“让贤”的先河，拉开公司干部大循环，进行第二次创业的序幕。

    没有一代功臣的让贤，就没有华为的明天。这次集体辞职在华为的发展史上有着重要的地位，也为随后《基本法》中人力资源管理、干部轮换制等相关内容的起草和实施提供了宝贵的案例。

(二)《基本法》起草小组成立

    起草《基本法》这个艰巨的任务理所当然地落到总裁办公室主任陈小东的肩上。

    《基本法》是什么?哪个企业搞过?不知道。

    按总裁办公室工作的习惯思路，陈小东认为，把华为公司这些年来发布的内部管理条例和制度加以汇总，重新分类，终止过时的制度，充实缺少的制度，形成体系，这大概就是《基本法》吧。两个月过后，当精心整理出的华为公司管理制度汇编送给任总审阅时，任总批评说：“你没有理解我为什么要这样做。”

    1996年3月，《基本法》六人起草小组正式成立，中国人民大学工商管理学院黄卫伟教授和包政教授担任主笔。任总和孙亚芳副总裁亲往北京，同起草小组专家就《基本法》的宗旨和框架交换意见。

    不久，任总又给《基本法》起草小组发去“头号证券大王是怎样垮台的”一文。该文主角管金生，拥有文学、商学、法律三个硕士学位和一个金融学博士学位，创办了当时中国最大的证券公司，多家世界大银行和证券公司的首席执行官拜访过他，然而他一手策划的“3．27”事件差一点毁了中国的证券市场，也彻底摧毁了他本人。任总惋惜不已，在此文的前面写到：

    “转发这篇文章给你们，是让你们知道为什么要搞《基本法》。万国的失败，使中国失去了一个有可能搅动华尔街的杠杆。如果我们失败会更臭，没有人真正理解我们付出的努力。多数人的看法，标新立异长不了；还有部分人会幸灾乐祸，也许这部分人要多得多。这并不要紧，要紧的是我们失去了一个平衡世界的杠杆。

    一个多么可爱的人，一个多么有能力的人，八分钟葬送了一个世界级的证券公司。难道我们在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬?历史是一面镜子。”

    5月初，起草小组开始在华为开展调研和访谈，形成了《基本法》的起草提纲。在起草提纲中，初步确定《基本法》的定位是华为公司的价值观体系和管理政策系统；明确《基本法》要回答以下三个基本问题：

    1．华为为什么如此成功；

    2．促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功；

    3．华为要获得更大成功还需要什么。

    专家认为，《基本法》应达到三个主要目的：

    1．将华为的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

    2．阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

    3．指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。

    起草小组的专家们认真地研究了华为公司的资料，包括：任总的历次讲话，公司管理制度，总共29期的《华为人报》和一本厚厚的《华为文摘》，还有企业文化讨论的记录等等。对比IBM、HP、Intel等世界著名公司的宗旨和行为准则，起草小组给出《基本法》的概念框架。

(三)“知识资本化”的讨论

    任总对《基本法》的起草有一个明确的思想：“《基本法》的起草是普及性的，要搞群众运动，重要的是过程，通过参与《基本法》起草过程的讨论，培养一大批干部。《基本法》被华为大多数干部员工认同的那一天，就是《基本法》完成使命的那一天。”

    《基本法》第一稿一发布，华为的干部员工以极大的热情投入到讨论中，对《基本法》的结构、命题、表述、用语，直到标点符号，提出了各种意见和建议。有关股权分配成为其中最热门的话题。

    华为开始创业时，公司缺少现金，而公司的发展又需要大量的现金，于是，员工就把自己的奖金和利润分红拿出来购买公司的股票，支持公司的发展。逐渐地，随着公司的发展和壮大，员工持股规模愈来愈大，员工的切身利益与公司的利益也就绑在一起。内部职工持股制度演化成华为公司价值分配体系中最核心、也是最有激励和凝聚作用的部分。《基本法》起草小组意识到要在《基本法》中规定员工持股的原则和价值分配制度的方针，要给予创造价值的各要素以合理的地位和优先次序。

    《基本法》第一稿关于“价值的创造”写道：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”讨论时，华为人对此提出多种阐述意见，引起了广泛的争议。稿子送到任总那里，任总很快反馈回来他的意见：“《基本法》应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转化成资本，把积累的贡献转成资本。”“在创造利润的要素上，《基本法》一定要实事求是，一定要承认劳动、资本和企业家的力量。”“华为公司主要考虑的是共同奋斗者的利益，而其他公司主要考虑的是创业者的利益，这是二者的主要区别”。

    创造价值要素是随着历史的发展而逐渐丰富的。劳动、土地和资本的三要素理论到19世纪初增添了企业家创造财富这第四种要素。进入20世纪90年代，创造财富的方式发生了深刻变化，知识已成为创造财富最活跃、最重要的要素。知识经济时代的到来，不仅给人类的生存和发展带来深刻的变化，也提供了巨大的机遇。华为强调知识的作用，华为的成功实践证明了知识的价值。

    杨杜博士，《基本法》起草小组成员之一，在一次与任总的闲谈中，提出：华为反复强调知识要转化为资本，这种理念可称为“知本主义”。不是“资本主义”，也不是“人本主义”，而是“知本主义”。这一观点，立即得到任总的认同，任总指出：“高科技企业初期使用‘知本’的概念是很准确的。华为在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。”任总还同杨杜开玩笑说，你们这些教授把“知本论”的“论”拿走，由你们去论，华为只要知本。

    于是，在《基本法》的“价值创造”条目中，明确提出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。

    《基本法》有了一个崭新的条目“知识资本化”：

    “我们是用转化成资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。”

    在“知本主义”的新理念下，在《基本法》的大讨论中，华为公司进一步完善“全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值"的体系；全体员工对华为的分配机制有了理性的认同与理解，从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义，其股权分配的长期效用牵系着员工的行为和对自己的评价，形成了坚定的归属感。华为人对价值、财富和分配等有自己独特的见解，如：知识要素创造财富的特点：投资收益递增而不是递减。

    价值分配的原则：按劳分配与按资分配相结合。

    价值分配的依据：才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺。

    价值分配的对象：组织权力和经济利益。    ．

    价值分配的形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。

    价值分配的评价标准：公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属感。

    华为公司用转化资本的方式使当期未得到报偿的贡献，得到合理的体现和报偿。

    员工只要为公司作出长期的贡献，它的资本就有积累；不但创业者的资本有积累，新进入者只要为企业作出特殊贡献，他们的利益也通过转化资本的方式得到体现和报偿。

    华为股权分配成为分配过程中一道最为亮丽的风景线。华为同朗讯、爱立信、诺基亚等大公司在名牌大学招聘，争夺人才时，华为每月5000元起薪，并不具备足够的吸引力；但，最终一大批优秀学子还是选择了华为，其原因之一是华为的股权分配制所创造的员工的成就感和使命感。华为最成功的不是工资，而是知本、是股金。股权分配向核心层和中间层倾斜，形成了公司的中坚力量并保持了企业家群体对公司的有效控制。

    “知本主义”的理念不仅写在华为的《基本法》中，更重要的是在实践中，“知本主义”在华为公司价值链中得到充分的体现。从价值创造到价值评价、到价值分配，从人力资本开发到产权制度，构成一个系统的体系。

    同国有企业比较时，华为人十分自信地说，限制国有企业发展和竞争的根本原因在于，国营企业的分配制度没有使劳动、知识和企业家的积累贡献得到合理的报偿。

(四)带份《基本法》回家过年

    1996年过得很快，《华为公司基本法》的起草工作取得很大的进展，《基本法》已出了第四稿，12月26日第54期《华为人报》全文刊登了第四稿，同时发表了“知识资本化，权力智慧化”的社论，向广大员工和社会各界公开征求意见。

    在公司各条战线优秀员工报告会上，任总做了“团结起来接受挑战，克服自我融入大我”的讲话，任总强调：华为目前正处在高速发展的时期，为英雄辈出提供了一个非常大的舞台，但，华为又处在转型期，隐藏着危机，……要把大量的权力逐渐下放到基层，要让最明白的人最有权。……团结合作，群体奋斗是华为公司的特征……融入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。在这次会上，任总预测1997年的发展速度不仅不会降下来，而且发展速度比预想的可能还要更快更猛。明确提出：1997、1998年华为要确立在国内的地位(后来任总给这句加了注释，即华为要积蓄八年的力量，争取在中国与国外大公司平等对话的机会)，21世纪初要确立国际地位，华为决定进军世界市场的誓师大会1999年在瑞士日内瓦召开，届时华为参加国际电联在日内瓦举办的跨世纪大型国际通信展览会。关于《基本法》，任总指出：“《基本法》为华为提供认识事物的共同的价值基础，为每个员工的发展和成长，为每个部门的前进提供方向。”

    1月23日，在来自市场前线的汇报会上，任总在“不要忘记英雄”的讲话中，再次阐述《基本法》的意义：《基本法》归纳了过去八年的经验，也是规划公司未来十年发展的纲领性文件，……它将牵引华为从企业家管理走向职业阶层管理……不领会《基本法》的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入中高层……。任总号召：每一个员工带一份《基本法》回去过春节，在等待年夜饭的时候，认真读一读，一字一句去理解。

(五)压强原则和科研投入

    对于技术作为一个基本命题如何写入《基本法》，有过激烈的争议。因为世界上著名技术大公司的使命宣言，一般都不强调技术。但，亲历国产产品同国外先进产品在技术和性能价格比上的巨大差距，感受单纯以市场换技术最终先进的技术没有换来，却把市场大片丢掉的教训，华为人更能理解拥有自己核心技术对企业发展和生存的重要意义。随着《基本法》讨论的深入，华为人对这一点的认识逐步提高和趋同。“技术”命题由开始时的“基本目标”上升为公司的“核心价值观”，其文字也有了很大的修改，强调的重点由“核心技术专长”发展为“核心技术体系”，华为人决心：

    “广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用万门卓越的产品自立于世界通信列强之林。”

    但华为人深知开发核心技术的高投入和高风险，华为也清醒地认识到自己的地位和处境，开发领先的核心技术，其主要竞争对手是国外的大公司，华为的人力和财力远不能全面同其抗衡。华为必须总结自己的经验，制造局部优势，不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营，坚持在资源分配上的“压强原则”和R&D上的高投入。《基本法》写道：

    “我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，借此压倒竞争对手，充分获取‘机会窗’的超额利润。

    我们要保证按销售额的10％拨付研究经费，有必要及可能时还将加大拨付的比率。

    我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

    华为在研究开发经费上是舍得花血本的，在97％的员工还住在农民房的情况下，1997年投入研究开发经费达4亿元。其中30％用于预研立项，如此宽松的经费让前往华为考察的“863”专家们赞慕不已。华为在研究开发上的投入比例，在全世界，也只有少数著名公司才能达到。

    “压强原则”是华为能够在通信领域中以小搏大、高速发展的关键。在创业的初期是这样，现在发展了，规模大了，还要这样。华为从开始，其主要竞争对手是国际上那些著名大公司，同他们相比，华为在高端系统产品上存在整体差距，在低端产品上存在品牌差距，惟有在局部集中兵力，形成突破，造成局部优势，才能实现同国外大公司的平等对话。

    华为从创立时起，每年硬性从销售额中提取10％用于科研开发，保证了“压强原则”的实施。持续、大规模科研投入和集中精力突破一点的科研开发方法，使华为这样一个小公司与世界著名公司相比，能够在部分产品上达到先进水平，局部还领先，从而获得市场的支持，使公司的增长保持持续 100％的速度。