第一条：华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：制定绩效目标=>建立工作期望=>建立目标任务指导书=>绩效形成过程指导=>绩效考核=>绩效面谈=>制定绩效改进计划。

第二条：制定绩效目标：

1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；

2、 部门负责人的考核内容包括：

1） 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；

2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；

3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；

（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）

4） 工作行为与态度考核；

（此项权重为20%，参考值）；

5） 管理行为考核。

（此项权重为10%，参考值）

（参见附表一、附表二、附表三、附表四）

6） 不良事故考核。

3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括：

1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；

3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；

（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）

4） 工作行为与态度考核；

（此项权重为20%，参考值）；

5） 管理行为考核；

（此项权重为10%，参考值）

（参见附表二、附表三、附表四）

6） 不良事故考核。

4、 非管理职能职位的考核内容包括：

1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标；

2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；

3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；

（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）

4） 工作行为与态度考核。

（此项权重为20%，参考值）

（参见附表二、附表三）

5)不良事故考核。

5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

第三条：建立工作期望：

1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；

2、 沟通的基本内容包括：

1） 期望员工达到的业绩标准；

2） 衡量业绩的方法和手段；

3） 实现业绩的主要控制点；

4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

5） 出现意外情况的处理方式；

6） 员工个人发展与改进要点与指导等。

3、 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。

第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；

3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；

4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。

第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。

第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。

第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。